Para el grupo suizo Kühne + Nagel hay una vida antes y una vida después de la crisis del coronavirus. Aunque crisis es la palabra equivocada. El grupo de logística se benefició enormemente de la pandemia, que interrumpió las cadenas de suministro mundiales y aumentó la demanda de servicios de transporte marítimo, aéreo y terrestre. Las cifras del ejercicio 2023 muestran el final de este auge especial: las ventas netas cayeron un 40 por ciento, hasta 23,9 mil millones de francos, y el beneficio neto cayó un 48 por ciento, hasta 1,5 mil millones de francos.

Estructura de costos deteriorada

Kuehne + Nagel (KN) habla con cautela y desafío de un buen resultado. Esto no es del todo incorrecto, pero las expectativas de los analistas quedaron defraudadas. Se produjo una verdadera liquidación en la Bolsa: el precio de las acciones de la empresa de Schindellegi cayó más de un 13 por ciento hasta el mediodía del viernes. La reducción del dividendo a 10 francos por acción probablemente tampoco ayudó.

El gigante de la logística, con más de 80.000 empleados, es líder mundial en el mercado del transporte marítimo y aéreo. Los volúmenes de estas dos áreas han disminuido, pero menos que los de la mayor competencia. En el cuarto trimestre del año pasado, el volumen del transporte marítimo se estabilizó, e incluso aumentó ligeramente el volumen del transporte aéreo. Sin embargo, los costos también aumentaron.

Esto se puede ver en la tasa de conversión. Esta cifra clave pone el beneficio operativo (EBIT) en relación con el beneficio bruto. El beneficio bruto son las ventas menos los derechos de aduana y los costos de flete. El año pasado la tasa de conversión fue del 22 por ciento. Esto significa que con un volumen de negocios de 100 francos se obtiene un beneficio operativo de 22 francos. En el viejo mundo, antes de la crisis del coronavirus, el grupo habría alcanzado con creces su objetivo de al menos el 16 por ciento.

En 2022, la tasa fue del 34 por ciento. El año pasado, el director general Stefan Paul también desarrolló una nueva estrategia para el periodo posterior al boom del coronavirus. El nuevo objetivo para 2026 es del 25 al 30 por ciento. La compañía ya respondió en el cuarto trimestre reduciendo su plantilla, con unos gastos iniciales que ascendieron a 53 millones. El aspecto de los costes se está volviendo cada vez más importante.

La nueva estrategia se centra en mayores márgenes

La nueva estrategia también pretende aprovechar el hecho de que la logística se ha vuelto más importante para muchas empresas. Las cadenas de suministro se están realineando debido a las tensiones geopolíticas y a raíz de la pandemia, y es importante ofrecer servicios flexibles. Y las crisis no van a desaparecer. Recientemente, los ataques de las milicias hutíes a buques de carga provocaron fletes más altos y grietas en la cadena de suministro, y también un aumento de la demanda de servicios de transporte. Al mismo tiempo, sin embargo, el comercio mundial se está enfriando.

En KN la atención se centraba anteriormente en el crecimiento. En el nuevo mundo, Paul se centra cada vez más en servicios que pretenden generar márgenes más altos. La empresa también se centra cada vez más en las pequeñas y medianas empresas. La gran pregunta sigue siendo cómo pueden aumentar los volúmenes sin que los costes aumenten excesivamente. Sin embargo, Paul, el jefe de Kühne, da por sentado que ya se ha superado el punto más bajo en cuanto a volúmenes.

La fuerte caída del precio de las acciones es un revés para el grupo, que ha experimentado un repunte en el mercado de valores en los últimos meses. Las acciones de la empresa de logística se incluyeron en junio del año pasado en el índice del mercado suizo, la categoría principal del mundo empresarial suizo. Desde entonces, las acciones de KN han superado al índice general hasta el viernes.

La Alianza Bernstein nombró a KN como la acción con mejor desempeño entre las principales empresas de la industria logística europea el año pasado. El grupo suizo consiguió distanciarse en bolsa de su competidor danés DSV.

Falta de fantasías de adquisición

Para el analista de la casa de bolsa, sin embargo, todavía hay más fantasías de precios en las acciones del danés, que se expanden principalmente con adquisiciones como la compra del proveedor de servicios suizo Panalpina. DSV está interesada en su competidor DB Schenker, que está a la venta. Schenker es un actor importante y uno de los mayores transitarios del mundo detrás de DHL, Kühne + Nagel y DSV.

KN, por el contrario, no está interesada en hacer una oferta. La empresa es más conocida por crecer por sí sola. Sin embargo, hace tres años el grupo realizó la adquisición más cara de la historia de la empresa: KN compró la mayoría de Apex, uno de los mayores proveedores de transporte aéreo de Asia. Sin embargo, el año pasado KN realizó algunas adquisiciones más pequeñas para fortalecerse. El viernes, la compañía también anunció la adquisición de City Zone Express, con sede en Malasia. Con ello se pretende ampliar la gama de transporte terrestre transfronterizo en el Sudeste Asiático.

Sin embargo, el informe no tranquilizó a los inversores. Para el jefe de la empresa, Stefan Paul, que dirige KN desde mediados de 2022, ahora es importante convencer a los mercados de que la estrategia presentada el año pasado es correcta y se implementará.

La startup espacial de dos años In Orbit Aerospace quiere ser el proveedor de logística externo para el comercio entre la Tierra y el espacio y, para lograrlo, la compañía acaba de cerrar un nuevo acuerdo para validar capacidades técnicas clave en la Estación Espacial Internacional.

La empresa con sede en El Segundo, California, está desarrollando plataformas orbitales y vehículos de reentrada para permitir la fabricación e investigación en masa en el espacio. Los planes de In Orbit son bastante ambiciosos: la idea es albergar las fábricas o laboratorios de los clientes en una plataforma orbital. Los vehículos de reentrada sin tripulación se acoplarían y se reunirían de forma autónoma con las plataformas, y un sistema robótico transferiría el material fabricado a ese vehículo, que luego traería los productos de regreso a la Tierra.

«La automatización y la robótica son la columna vertebral de la fabricación industrial en la Tierra», dijo el director ejecutivo Ryan Elliott en un comunicado. «No debería ser diferente en el espacio».

Sería un error pensar que In Orbit está tratando de competir con empresas de fabricación espacial como Varda Space o Space Forge, dijo Elliott en una entrevista reciente. «Sus clientes y los nuestros son fundamentalmente diferentes», afirmó. “Ofrecemos logística, alojamiento en órbita, [but] No fabricamos materiales nosotros mismos”.

Elliott y sus dos cofundadores, Antonio Coelho e Ishaan Patel, han estado realizando este esfuerzo durante poco más de dos años. Hasta la fecha, la empresa ha recaudado alrededor de 2 millones de dólares y el equipo está recaudando fondos para apoyar una misión de demostración a principios de 2025.

Para esa primera misión, la compañía trabajará con un proveedor de autobuses satelitales que albergará una variante de subescala de su plataforma orbital y su vehículo de reentrada. Si todo va según lo planeado, la misión demostrará la transferencia de material desde la plataforma de alojamiento al vehículo de reentrada y su devolución a la Tierra.

In Orbit tiene una formidable cantidad de trabajo por delante. La empresa necesita concretar el encuentro y el acoplamiento, la transferencia de carga entre dos naves espaciales y el proceso de reentrada. Elliott dijo que el encuentro, el atraque y el reingreso eran desafíos particularmente difíciles.

«Simplemente no hay montones y montones de hardware comercial para paracaídas o proveedores de material de protección térmica disponibles», dijo. “La simulación y las pruebas también son realmente difíciles. No se puede probar la reentrada en todos sus diferentes parámetros ambientales en la Tierra. Sólo hay una forma de hacerlo: mediante pruebas de vuelo”.

El nuevo acuerdo con la NASA es parte de cómo la empresa intenta minimizar estos riesgos. En virtud de un nuevo acuerdo de ley espacial, In Orbit se está asociando con Nanoracks para demostrar el acoplamiento autónomo y la transferencia robótica en un entorno de gravedad cero. Nanoracks, ahora propiedad de Voyager Space, es un residente comercial de la ISS desde hace mucho tiempo y con frecuencia brinda apoyo a los nuevos participantes que buscan aprovechar el Laboratorio Nacional de la ISS. Las pruebas de In Orbit se llevarán a cabo entre mediados y finales de 2025 como muy pronto, dijo Elliott.

En una escala un poco más larga, In Orbit pretende lanzar una segunda misión en 2026 y luego asociarse con un proveedor de naves espaciales para albergar un laboratorio de fabricación en órbita. El objetivo final es dejar el hardware en el espacio y simplemente lanzar las cápsulas de reentrada que se reunirían y acoplarían con las plataformas en órbita.

In Orbit espera que sus principales clientes sean los fabricantes, que querrán subcontratar el alojamiento en órbita. Esos clientes serían los que trabajarían con, digamos, empresas farmacéuticas o de semiconductores que buscan fabricar productos en el espacio.

«La tasa de personas que vemos que quieren fabricar cosas en el espacio está aumentando exponencialmente», dijo Elliott. “Hay mucho revuelo en torno a esto. La NASA le está poniendo más fondos. El Departamento de Defensa está realmente interesado. Sólo habrá más”.

Twiga llevará a cabo otra ronda de despidos para mantener a flote su negocio en medio de vientos macroeconómicos en contra que han dificultado la obtención de capital y han obligado a las empresas respaldadas por capital de riesgo a reducir sus operaciones. La plataforma de comercio electrónico B2B de Kenia dijo que está despidiendo a 283 empleados, lo que representa el 33% de su fuerza laboral de 850 personas, mientras busca una “organización eficiente, ágil y rentable”.

Twiga dijo que está realizando nuevos “ajustes operativos estratégicos”, incluida la eliminación de la entrega interna, que era respaldada por camiones arrendados, y en su lugar contratar contratistas por uso.

Para ello, la empresa ha introducido un mercado logístico que abre sus servicios de entrega a camioneros independientes. La compañía dijo que la herramienta de ruta al mercado de su mercado reducirá sus costos logísticos en un 40%. Esta es la segunda vez que la empresa se deshace de un departamento interno después de despedir a su equipo de ventas por agentes independientes.

La compañía dijo a TechCrunch que también cerró 10 centros de distribución en Nairobi y trasladó todas las operaciones a un moderno almacén de 200.000 pies cuadrados que abrió oficialmente el año pasado. Los productos de Twiga incluyen la plataforma Soko Yetu, que permite a los proveedores comprar de una lista de proveedores, y Twiga Fresh, su empresa insignia de productos frescos que busca resolver los desafíos de trazabilidad, desabastecimientos y volatilidad de precios.

“Las operaciones de Twiga Foods Limited todavía están en funcionamiento. Sin embargo, basándose en recientes procesos de ajuste corporativo, Twiga ha tomado varias intervenciones para optimizar sus operaciones y mejorar la eficiencia operativa. Estas intervenciones incluyen la introducción de un mercado logístico… la adopción de un modelo de almacén central en Tatu City y la transición de nuestro enfoque de ventas a un modelo de agentes basado en comisiones también ha resultado en una mejor eficiencia operativa”, dijo el cofundador y director ejecutivo de Twiga, Peter Njonjo. .

Twiga, cofundada por Njonjo y Grant Brooke en 2014, también confirmó que sus operaciones en el oeste de Kenia están en curso, aunque algunos compradores no pudieron realizar pedidos. Sostuvo que está «trabajando para mejorar sus operaciones en el oeste de Kenia en un intento por optimizar el servicio en la región».

“Este proceso de optimización implicará el diseño de un modelo mejorado de ruta al mercado en regiones del oeste de Kenia, como Kisumu, Kisii y Eldoret, al que, en última instancia, un único depósito central podrá servir una vez que se complete el proceso. Nuestro depósito de Kampala, Uganda, continúa funcionando, al igual que nuestras operaciones agrícolas de Taita-Taveta”, dijo Njonjo.

Twiga citó la disminución del poder adquisitivo de sus clientes como la otra razón de los cambios. La compañía se suma a la creciente lista de nuevas empresas en África y en todo el mundo (incluidas plataformas de comercio electrónico B2B como Copia y MarketForce) que están reduciendo su tamaño en medio de una desaceleración en la financiación de capital de riesgo, lo que ha hecho que el capital sea costoso y de difícil acceso.

“Es particularmente instructivo observar que, en los últimos 24 meses, el entorno macroeconómico ha cambiado drásticamente, a nivel local e internacional, aumentando significativamente el costo del capital. El costo de capital ha aumentado sustancialmente para las nuevas empresas respaldadas por capital de riesgo, y es necesario reestructurar el modelo de negocio y hacerlo más resiliente al entorno predominante. Los que no cambien no estarán aquí mañana”, afirmó Njonjo.

Twiga cuenta entre sus patrocinadores con la firma de capital privado y family office con sede en París y Nairobi Creadev, TLcom Capital, IFC Ventures, DOB Equity y Juven, la escisión de Goldman Sachs.

La tristeza de unos es la alegría de otros: el 13 de junio, el grupo logístico Kuehne + Nagel ocupa el lugar del antiguo gran banco Credit Suisse en el principal índice suizo SMI. El Swiss Market Index contiene las 20 acciones más grandes y líquidas del país. La capitalización bursátil media y el volumen de negociación anual son la base para la decisión del operador bursátil SIX de qué empresas deberían formar parte de la crème de la crème del mundo empresarial suizo.

alegría con moderación

De hecho, Kuehne + Nagel (KN) debería haber pertenecido a este ilustre círculo durante mucho tiempo. Sin embargo, el bajo capital flotante fue un obstáculo durante mucho tiempo: solo el 47 por ciento de las acciones están en circulación. Klaus-Michael Kühne, el patrón de la empresa de 85 años, todavía posee el 53 por ciento del grupo. La desaparición de Credit Suisse ahora lo ha solucionado.

«Estamos contentos, pero no sobrestimamos eso», dice Jörg Wolle, presidente de la junta directiva de KN, sobre la inclusión en el SMI. «Lo miramos con moderación hanseática y despreocupación suiza». La sede de la corporación global se encuentra en Schindellegi (SZ), pero sus raíces se remontan a las ciudades hanseáticas de Bremen y Hamburgo. Wolle añade que el salto al SMI ha puesto de manifiesto la importancia de la logística. Es irónico que durante la crisis financiera, Wolle formara parte de la junta directiva de UBS.

De hecho, la industria del transporte por carretera es parte de la parte más vulnerable de la economía que solo se nota cuando algo no funciona. Sin embargo, durante la pandemia, los problemas de las cadenas de suministro globales pasaron a primer plano. La turbulencia definitivamente benefició a las empresas de transporte que, como KN, pudieron ofrecer soluciones para sus clientes estresados. Además de las empresas de energía, fueron especialmente las empresas de logística y transporte las que pudieron mostrar ventas y beneficios explosivos.

revés en el mercado de valores

Esto también se reflejó en el precio de las acciones de KN. Durante mucho tiempo, el curso no fue muy errático. En marzo de 2020, sin embargo, se disparó de 130 francos por acción a 350 francos en septiembre de 2021. Después de eso, volvió a bajar un poco. La acción se cotiza actualmente a poco menos de 245 francos. La inclusión en el SMI podría suponer un nuevo impulso, al menos en teoría. Los proveedores de índices y los fondos que rastrean el SMI ahora deben comprar acciones de KN.

Sin embargo, desde el anuncio del lunes de la semana pasada, el precio de la acción ha mostrado un rumbo diferente: bajó. Gian Marco Werro, experto en logística de Zürcher Kantonalbank, tiene una explicación: la principal razón es que la acción de Kuehne + Nagel era un peso pesado en el entorno de las pequeñas y medianas empresas cotizadas. Es probable que haya más fondos que reflejen el área de medianas y pequeñas empresas que los que hay para el SMI. Esto podría generar una pérdida neta para las acciones, dice Werro.

Incluso si la inclusión del SMI no compensa en términos de precio, el desarrollo a largo plazo es de mayor importancia para la lana de todos modos. Cuando se le pregunta si los altos números ganadores no fueron solo suerte, responde: «La suerte es parte de eso. Pero cuanto más trabajamos, más felices somos». Con esto, Wolle quiere decir que la empresa ya había sido recortada para obtener más eficiencia y valor agregado antes de la pandemia.

Lo que viene después del boom

El gigante de la logística con alrededor de 80.000 empleados en todo el mundo ha defendido su posición como líder del mercado en el transporte marítimo a lo largo de los años. Una adquisición multimillonaria en 2021 también convirtió a KN en el número uno mundial en transporte aéreo. A diferencia de las compañías navieras y las aerolíneas, KN ​​​​no posee ningún barco o avión, sino que reserva las capacidades de transporte. Esto permite que el portador sea flexible.

La pregunta ahora es qué viene después del auge relacionado con la pandemia. La empresa de logística se ha fijado metas ambiciosas bajo la dirección de Stefan Paul, quien reemplazó a Detlef Trefzger como director ejecutivo el año pasado. Se pretende mantener la rentabilidad lograda durante la pandemia.

Si bien hasta ahora el enfoque ha estado en el crecimiento, la compañía ahora está poniendo altos márgenes en primer plano. La digitalización y una mayor internacionalización del negocio, en el que se han realizado inversiones durante mucho tiempo, están ayudando aquí. «Sin crecimiento de volumen, no es posible a largo plazo. Sin embargo, a mediano plazo, nos estamos enfocando en aumentar la eficiencia”, dice Wolle.

La forma en que se desarrolla el negocio también depende del estado de globalización. Wolle no piensa mucho en el canto del cisne para una economía mundial interconectada: «No tenemos un solo cliente que haya dicho: Sal de China». Sin embargo, la cara de la globalización está cambiando.

Las empresas confían cada vez más en dos o tres proveedores en lugar de uno como antes. Países como Vietnam se beneficiaron del hecho de que las empresas ya no querían que sus productos se fabricaran únicamente en China. Sin embargo, esto hace que la cadena de suministro sea más exigente, lo que es bueno para los logísticos. «Nos encanta la complejidad», dice Wolle.

crecer por su cuenta

Kuehne + Nagel es conocido por crecer orgánicamente, en contraste con su competidor danés DSV, que se está expandiendo principalmente a través de adquisiciones como la compra del proveedor de servicios suizo Panalpina. Sin embargo, hace dos años, la empresa golpeó y compró una participación mayoritaria en Apex, uno de los proveedores de carga aérea más grandes de Asia. Con CHF 1.100 millones, fue la transacción más cara en la historia de la empresa.

La empresa de transporte quiere hacerse cargo de las empresas si no puede crecer orgánicamente lo suficientemente rápido. En los últimos años, la atención se ha centrado en Asia, como muestra la adquisición de Apex. Hace unos días, KN ​​anunció la adquisición de la empresa de logística sudafricana Morgan Cargo. Otra área en la que KN podría estar interesado en una adquisición es el negocio de comercio electrónico de EE. UU.

Cuando Constantin Robertz trabajaba en Zalora, estuvo involucrado en el traslado de almacenes seis veces cuando la empresa de comercio electrónico superó su infraestructura logística. Esto lo inspiró a cofundar Locad, un proveedor de logística para empresas de comercio electrónico omnicanal que conecta su red de almacenes y transportistas de terceros con una plataforma basada en la nube denominada «motor de logística».

Fundada en Singapur y Manila por Robertz, el ex alumno de Zalora, Jannis Dargel, y el ex gerente principal de productos de mapas de Grab, Shrey Jain, Locad anunció hoy que ha recaudado $ 11 millones en fondos de la Serie A liderados por Reefknot Investments, una empresa conjunta entre Temasek y la empresa de logística Kuehne. + Nagel. También participaron los inversores recurrentes Sequoia India y Surge del sudeste asiático, Febe Ventures y Antler, junto con los nuevos patrocinadores Access Ventures, JG Summit y WTI.

TechCrunch cubrió por última vez a Locad cuando recaudó su ronda inicial de $ 4.5 millones en 2021.

Locad puede manejar casi todas las partes del proceso de entrega, desde el almacenamiento y el embalaje del inventario hasta el envío y el seguimiento. Hasta el momento, Locad ha proporcionado cumplimiento de pedidos para 200 marcas, incluidas Havaians, Levi’s Reckitt Benckisder y Emma Sleep. Sus clientes están repartidos por Singapur, Filipinas, Tailandia, Hong Kong y Australia, y normalmente envían entre 25 y 5000 pedidos al día. El año pasado, Locad se utilizó para enviar más de dos millones de pedidos y afirma tener una tasa de cumplimiento de pedidos en el mismo día del 99 %.

Su nueva financiación se utilizará para agregar más almacenes y operadores de transporte a la red de Locad y en la contratación en el sudeste asiático y Australia, con el objetivo de construir la red de almacenes más grande de la región durante los próximos cinco años.

Robertz dijo que ayudar a Zalora a ampliar su infraestructura logística «sembró la semilla de cómo un enfoque en la nube para la cadena de suministro, con una infraestructura logística escalable como servicio, sería una mejor manera». Durante su tiempo en Zalora, Robertz y Dargel también trabajaron con marcas que tenían que configurar sus propias capacidades de cumplimiento de comercio electrónico y tecnología para admitir múltiples canales de ventas.

La infraestructura logística heredada, creada originalmente para la distribución mayorista B2B, no pudo seguir el ritmo de las marcas directas al consumidor a medida que se multiplicaban sus canales de venta. También significó que ya no podían confiar en las redes de cumplimiento de «jardín amurallado» administradas por plataformas de comercio electrónico, como Fulfillment by Amazon (FBA), a medida que se ampliaban.

Al mismo tiempo, los consumidores quieren una entrega más rápida y económica, y ofrecer múltiples opciones como el mismo día, el día siguiente o el envío económico es importante para las conversiones al finalizar la compra. Robertz dijo que para entregar más rápido sin pagar más, los minoristas deben almacenar los productos más cerca de los clientes para permitir entregas de última milla más cortas y rápidas. Esto requiere una red de almacenes y la integración entre canales de venta, almacenes y transportistas. Eso es lo que permite la tecnología de Locad.

El motor de logística de Locad sincroniza el inventario de múltiples canales de venta, incluidos Shopify, Lazada, Shopee y TikTok Shops, y administra el almacenamiento y la entrega a través de su red de almacenes y transportistas. Muchos de los clientes de Locad se acercan por primera vez a la puesta en marcha mientras eliminan gradualmente sus operaciones logísticas internas. Las marcas a menudo comienzan con un almacén para consolidar su inventario y el cumplimiento de pedidos en todos los canales de ventas, antes de colocar el inventario en almacenes adicionales según la ubicación de sus clientes.

A medida que se expande por el sudeste asiático y Australia, Locad también planea aumentar la cantidad de almacenes en las ciudades de nivel 1 a nivel 3 de la región, con el objetivo de permitir la entrega el mismo día en todas ellas.

En una declaración sobre la financiación, el vicepresidente de Reefknot Investments, Ervin Lim, dijo: “El modelo operativo único de Locad de localizar almacenes en las ciudades garantiza que el inventario se mantenga cerca de los clientes, lo que permite ahorros significativos en costos y tiempo tanto para la marca como para el consumidor. Creemos que el motor de logística de Locad estimulará una mayor participación en la economía digital, ya que los consumidores fuera de las ciudades de nivel 1 ahora pueden recibir sus pedidos 2 o 3 veces más rápido a una fracción del costo habitual”.

Al final de la segunda temporada, «The Office» finalmente les dio a los espectadores lo que estaban pidiendo. Jim le confesó sus sentimientos románticos a Pam, solo para ser reprendido. En la tercera temporada, los escritores jugaron el juego largo y enviaron a Jim a otra sucursal de Dunder Mifflin en Stamford, CT. El programa puso todo tipo de obstáculos frente al dúo, incluido un nuevo interés amoroso por Jim. También mantuvieron separados a Jim y Pam en la pantalla hasta el octavo episodio de la temporada.

Pero en el quinto episodio, «La iniciación», la pareja volvió a estar junta… más o menos. Jim llama a la oficina de Scranton fuera del horario de atención para dejarle a Kevin (Brian Baumgartner) un mensaje sobre el fútbol de fantasía, pero Pam todavía estaba allí y descolgó el teléfono. Después de un emotivo «Oh, Dios mío» de Pam cuando se da cuenta de que es Jim en la línea, la pareja regresa a una larga conversación natural que los convirtió en un gran dúo.

La breve escena al final del episodio registró la narrativa de la relación de larga duración. En el podcast «Office Ladies», Jenna Fischer y Angela Kinsey (Angela Martin) hablaron sobre la emotiva llamada telefónica entre Jim y Pam y cómo el director del episodio, Randall Einhorn, lo logró. Fischer dijo:

«Esto fue realmente raro. Solo hicimos esto un par de veces en nuestro set. Pero esto es lo que sucedió: Randall [Einhorn] me dijo que pidió que pudiéramos escucharnos, pero no solo eso, quería filmar ambos lados de la conversación al mismo tiempo».

Einhorn se había desempeñado anteriormente como director de fotografía del programa, pero esta era la primera vez que dirigía un episodio. Ya fuera por su inexperiencia o por su deseo de autenticidad, el estilo de filmación de la escena de Einhorn condujo a una logística complicada para el equipo de producción.