Square Enix ha anunciado el establecimiento de un nuevo plan de negocios a mediano plazo que abarca desde el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2025 hasta el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2027, al que denomina “Square Enix se reinicia y despierta: 3 años de sentar las bases para Crecimiento a largo plazo”.

El objetivo de este plan de negocios es superar los desafíos enfrentados en su anterior plan de negocios a mediano plazo, incluida la baja rentabilidad de su subsegmento de juegos de alta definición, una desaceleración en el subsegmento de juegos para dispositivos inteligentes y navegadores de PC, insuficiente gestión de cartera franquicia por franquicia y algunas lagunas en la infraestructura de gestión de Square Enix.

Los cuatro pilares de su nuevo plan de negocio son los siguientes:

Pilar	Iniciativa
(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE).	Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “Diversión” que solo el Grupo puede crear y construir la estructura de desarrollo.
(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.	Cambie a una estrategia multiplataforma. Construir puntos continuos de contacto con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales. Cree la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial. Generar la oportunidad de nuevos ingresos al ofrecer IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional.	Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero. Introducir políticas sobre organización y asignación de recursos humanos en Japón. Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
(4) Lograr un equilibrio entre el rendimiento para los accionistas y la inversión en crecimiento al asignar capital.	Asigna un máximo de 100.000 millones de yenes para inversiones estratégicas totales durante un período de tres años (20.000 millones de yenes están destinados a recompras de acciones durante el próximo año).
Al impulsar un nuevo plan de negocios a mediano plazo, pasaremos de la cantidad a la calidad y evolucionaremos para ofrecer una variedad de contenidos que garanticen la “diversión” en todo el mundo.

El desglose completo de cada pilar es el siguiente:

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

• • Pasar de la cantidad a la calidad
    • El Grupo (Square Enix) perseguirá un cambio de cantidad a calidad como su filosofía a medio y largo plazo con respecto a la cartera del segmento DE. Para ello, primero trabajará para establecer la cartera óptima, logrando un equilibrio entre un enfoque de “producto hacia afuera” que refleje al máximo la imaginación de sus empleados y un enfoque de “mercado hacia adentro” que aproveche las voces de los clientes y datos para informar los esfuerzos de desarrollo. Se esforzará por lograr una cadencia de lanzamiento regular, centrando sus esfuerzos de desarrollo e inversiones en títulos con un potencial sustancial para ser amados por los clientes durante años.
  • Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • Con el objetivo de desarrollar títulos que brinden experiencias inolvidables a los clientes y garanticen entusiasmo, el Grupo pretende centrarse en los siguientes puntos. Primero, consciente de la necesidad de lanzar títulos HD que ayuden a atraer fanáticos adicionales al Grupo, el Grupo lanzará periódicamente títulos AAA en sus principales franquicias para mantener y desarrollar su base de fanáticos. Además, el Grupo se esforzará por aumentar su tasa de éxito en los juegos SD mediante el lanzamiento de una selección de títulos cuidadosamente seleccionada. Además, explorará formas de aprovechar su rica biblioteca de propiedad intelectual.
  • Establecer una huella de desarrollo interno que brinde “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • El Grupo retirará su diseño organizacional basado en unidades de negocios y se esforzará por establecer una organización operativamente integrada con el objetivo de renovar su huella de desarrollo de títulos internos y traer más capacidades internas. Además, manteniendo el equilibrio entre la creatividad de sus empleados individuales y la gestión centrada en la organización, el Grupo pasará a una estructura de gestión de proyectos. Para ello, el Grupo redefinirá la misión de los productores y otros empleados relacionados y organizará su estructura de apoyo interna. Además, el Grupo mejorará la eficiencia de su inversión en desarrollo, revisando el proceso de gestión general del desarrollo de títulos.

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

• • Cambiar a una estrategia multiplataforma
    • Para los títulos HD, el Grupo perseguirá agresivamente una estrategia multiplataforma que incluya plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox y PC. Especialmente, en lo que respecta a las principales franquicias y títulos AAA, incluidos los títulos de catálogo, creará un entorno en el que más clientes podrán disfrutar de nuestros títulos. Además, también ideará una estrategia de plataforma para títulos SD que incluya no sólo iOS y Android, sino también la posibilidad de lanzamientos en PC. Además, el Grupo se esforzará por maximizar la adquisición de nuevos usuarios al lanzar un título y la de usuarios recurrentes después de iniciar la gestión del funcionamiento del juego.
  • Construir puntos de contacto continuos con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales.
    • El Grupo reforzará el flujo de usuarios de las ventas digitales de nuevos títulos en el momento del lanzamiento en relación con las iniciativas de promoción. Además, generará la oportunidad de generar ingresos en la amplia gama de títulos de nuestro catálogo, lo que permitirá fortalecer su base de ingresos mediante la expansión de las ventas de títulos de catálogo. Además, el Grupo participará en iniciativas centradas en la adquisición de usuarios de PC.
  • Crear la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial.
    • El Grupo buscará operaciones integradas de ventas y marketing en Japón y hará más eficiente la publicación consolidando las funciones de marketing que anteriormente estaban repartidas entre unidades de negocio creativas, ampliando el conocimiento compartido y eliminando funciones duplicadas. Además, crea una nueva línea jerárquica para mejorar la colaboración entre las funciones de ventas y marketing. También abordará la creciente sofisticación del marketing aprovechando datos propios, incluso mediante la utilización de soluciones CRM y análisis de datos, al desarrollar una campaña publicitaria para títulos HD y SD.
  • Generar la oportunidad de nuevos ingresos ofreciendo IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
    • El Grupo seguirá una estrategia cross-media capaz de acercarse a nuevos mercados. Específicamente, ampliará el área de negocios de licencias mediante el establecimiento de un nuevo departamento centrado en el desarrollo de negocios de propiedad intelectual en los mercados globales. Además, construirá una organización que haga un uso más activo de su propiedad intelectual ofreciéndola en todos los formatos de medios. El Grupo también espera generar sinergias mediante la integración de las organizaciones afiliadas a su segmento de Merchandising.

(3) Implementar iniciativas que creen una mayor estabilidad fundacional.

• • Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero
    • El Grupo ha comenzado a optimizar los costes en sus oficinas europeas y americanas mediante reformas estructurales. También promoverá la colaboración dentro del Grupo en Japón y en el extranjero y fortalecerá las funciones de su sitio de desarrollo en Londres. Por ejemplo, el Grupo tiene la intención de trabajar para fortalecer la estrecha colaboración entre sus divisiones en Japón (estudios creativos y publicaciones) y permitir una mayor movilidad de talento entre ellas y las funciones editoriales del Grupo en el extranjero.
  • Renovar las políticas sobre asignación e inversión de recursos humanos para equilibrar tanto la “creatividad como la productividad” en Japón
    • El Grupo construirá su organización plana aumentando las oportunidades de promoción por selección para buscar nuevos talentos en nuestra empresa y agilizar el proceso de toma de decisiones. En concreto, pondrá en marcha un nuevo sistema de recursos humanos en línea con la gestión integrada de funciones de desarrollo, construyendo un nuevo sistema de contratación, promoción y nombramiento de directivos. Además, el Grupo reconstruirá el sistema de formación para nuevos graduados e introducirá programas educativos internos para mejorar las capacidades de los empleados de nivel medio y junior.
  • Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
    • El Grupo buscará perfeccionar su sistema de contabilidad de gestión que permita una mayor visibilidad de las actividades comerciales. Además, el Grupo no sólo realizará mejoras en la infraestructura que maximicen la productividad de sus empleados bajo el sistema de trabajo híbrido, sino que también construirá un entorno de oficina atractivo que ayude a liberar la creatividad de sus equipos de desarrollo.

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

El Grupo ha formulado una política de asignación de capital que tiene en cuenta el equilibrio entre la inversión en crecimiento y el rendimiento para los accionistas, asignando un máximo de ¥100 mil millones para inversiones estratégicas totales (inversiones en crecimiento o rendimiento para los accionistas) durante un período de tres años.

En cuanto a las inversiones de crecimiento, el Grupo seleccionará cuidadosamente las oportunidades de inversión que contribuyan a la mejora del valor corporativo y utilizará los conocimientos de sus propios negocios. Explorará la posibilidad de emprender inversiones inorgánicas diseñadas para ampliar sus dominios comerciales y crear una mayor estabilidad.

Mientras tanto, para recompensar a sus accionistas, el Grupo emitirá dividendos periódicos basándose en una política básica de lograr un ratio de pago de dividendos del 30%. Además, en un cambio con respecto a su enfoque anterior de asignación de capital, el Grupo ha reservado ¥20 mil millones para la financiación de posibles recompras de sus propias acciones que se ejecutarán de manera flexible entre el 14 de mayo de 2024 y el 13 de mayo de 2025 en función de la consideración de factores que incluyen oportunidades de inversión estratégicas, la posición financiera del Grupo y el precio de sus acciones. La firma también ha revisado el desglose de sus dividendos por acción (dividendo a cuenta y dividendo de fin de año).

A través de estas iniciativas, el Grupo se esforzará por mejorar aún más su valor corporativo.

Hay más información disponible a través de la presentación del plan de negocios a mediano plazo de Square Enix.

PALM SPRINGS, California—Lincoln es una de esas compañías automotrices que durante años dará la impresión de que las personas a cargo están dormidas al volante y luego, de repente, debutará con un nocaut total. Ha sucedido varias veces a lo largo de la larga historia de la marca, la más reciente con la Navigator de cuarta generación. La introducción del Navigator 2018 también provocó una gran revisión en el diseño y la tecnología de la marca que la catapultó de una “actualización decente de un auto de alquiler gratuito” a un fabricante de SUV de lujo que la gente podría querer comprar. El Lincoln Nautilus 2024 es uno de esos SUV.

En la jerarquía de los modelos Lincoln, el Nautilus se ubica claramente entre el Aviator y el Corsair más pequeño. Podría decirse que es uno de los más atractivos de la generación actual de Lincoln y está posicionado para competir con modelos como el Lexus RX, el Cadillac XT6 y el Volvo XC60, entre otros. ¿Pero realmente compite? ¿O es simplemente otro coche para las Enterprises y Hertzes del mundo?

El Nautilus 2024 está disponible en dos versiones: una versión puramente de combustión interna con un motor turboalimentado de cuatro cilindros en línea de 250 hp (186 kW) que también genera 280 lb-pie (380 Nm) de torque y se combina con una transmisión de ocho velocidades. transmisión automática; y una versión híbrida mucho más interesante, que ofrece hasta 310 caballos de fuerza combinados (231 kW) combinados con una transmisión CVT. El Nautilus sólo está disponible con tracción total.

La variante híbrida es un híbrido de serie tradicional, en lugar de un híbrido enchufable como hemos visto en el Corsair. Honestamente, la falta de una variante enchufable del Nautilus es un poco decepcionante porque su carácter se adaptaría muy bien al Nautilus, pero como cantó la banda de papá triste de mediana edad en la recepción de mi boda, no siempre se puede entender lo que quieres. Aún así, entre las dos variantes, el híbrido es el que se debe adquirir por varias razones, y solo tiene un recargo de $1,500 en comparación con el modelo que solo funciona con gasolina.

Además de los aumentos de potencia y par que ofrece el sistema híbrido, el aumento de la eficiencia general es bienvenido. El Nautilus Hybrid tiene una clasificación de la EPA de 30 mpg (7,84 L/100 km) en ciudad y 31 mpg (7,6 L/100 km) en carretera para un rendimiento combinado de 30 mpg. El motor de gasolina solo logra 21 mpg (11,2 L/100/km) en ciudad, 29 mpg (8,1 L/100 km) en carretera y 26 mpg (9 L/100 km) combinados. El sistema híbrido también es suave y está bien integrado, y creo que una transmisión híbrida ignorable es una buena transmisión híbrida.

El HEV también se diferencia en otros aspectos. Mientras que el modelo ICE se conforma con una suspensión no ajustable, el híbrido obtiene amortiguadores continuamente ajustables y, como resultado, una marcha muy suave y apropiada para Lincoln. Esos amortiguadores se pueden configurar en varios modos de conducción. Estos están etiquetados como Condiciones normales, Conservar, Excitar, Resbaladizas y Profundas.

Hay una diferencia notable entre las configuraciones tanto en la suspensión como en la calibración del acelerador, pero no es tan dramática como para que, por ejemplo, no lo pongas en «Condiciones profundas» para poder tomar una decisión. Duna Broma en Instagram basada en el pequeño planeta desértico digital animado que se muestra en la pantalla y luego se olvida de volver a cambiarlo. No lo sé por experiencia ni nada parecido. Básicamente, la suspensión es un montón de niveles de suavidad que van desde la pelusa de un gatito recién nacido hasta la almohada del sofá de Ikea, así que no esperes destreza para tallar las esquinas incluso en el modo ligeramente engañoso «Excite».

La dirección asistida del Nautilus es eléctrica y bastante liviana en todas las configuraciones, y el sistema de frenos se siente suave y tan fuerte como quisieras cuando detienes en pánico al híbrido de 4,517 lb (2,049 kg). Nada parece una ocurrencia tardía aquí, aparte de los niveles casi impactantes de ruido de la carretera transmitidos a través de las grandes ruedas y los neumáticos de perfil bajo del Nautilus. El Black Label que probamos tenía ruedas de 22 pulgadas y, aunque no es un factor decisivo, los neumáticos hacen mucho ruido. Si comprara uno, lo compraría con las ruedas más pequeñas posibles y esperaría que las paredes laterales más altas restablecieran parte del potencial de serenidad del Nautilus.

VIERNES NEGRO 2023

24 de noviembre de 2023 a las 8:29 am

Los televisores Samsung, especialmente los modelos QLED, son impresionantes tanto técnica como gráficamente. Puede obtenerlo a un precio de gran ahorro en eBay el Black Friday.

Si bien algunos minoristas ya gastaron su pólvora antes del Black Friday, eBay ofrece algunas ofertas realmente buenas justo a tiempo para el viernes. Si está buscando un televisor, asegúrese de consultar esta oferta en un televisor Samsung QLED nuevo.

Tecnología y funciones del Samsung GQ55Q72CATXZG

Con el televisor Samsung te beneficias de las múltiples ventajas de la tecnología QLED: colores más fuertes y ricos, mejor contraste y más brillo. En comparación con los igualmente populares televisores OLED, los modelos QLED también tienen una vida útil notablemente más larga. La imagen tiene una resolución 4K y gracias a la compatibilidad con HDR10+, la imagen de series, películas y juegos aparece mucho más vívida.

Una frecuencia de actualización de 100 Hertz no es absolutamente de primera clase para juegos (eso sería 120 Hertz o más), pero la combinación de ALLM (Modo automático de baja latencia) y VRR (Frecuencia de actualización variable) compensa bien los 20 Hertz que faltan. El televisor de 55 pulgadas tiene un puerto eARC, así como dos puertos USB 2.0 y 4 interfaces HDMI.

• Tamaño de pantalla: 55 pulgadas

• Tecnología de imagen: QLED

• Resolución de pantalla: 4K Ultra HD

Una oferta endiabladamente buena para el modelo de 55 pulgadas de Samsung. Puedes conseguir el QLED para el Black Friday al nuevo mejor precio de 666 euros. Más recientemente el precio rondaba los 700 euros.

Un buen negocio, especialmente por la tecnología QLED.

El asistente de voz, la compatibilidad con Smart Things y el control de aplicaciones también están a bordo y, gracias al soporte de pared, el televisor inteligente también es ideal para montarlo en lugares donde de otro modo no habría espacio para un televisor de tamaño mediano. La oferta actual es una muy buena ganga para este tamaño y el hecho de que es un modelo QLED.

Podrás encontrar más ofertas del Black Friday en televisores en tan solo unos días. Por eso vale la pena ser rápido. Eche un vistazo a nuestra descripción general de las ofertas de televisión del Black Friday.

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Era un proto-netbook. Era una computadora de mano. Era una PDA. Era Windows Phone 7 pero no Windows Phone 8, y luego era un fantasma incrustado. Sus padres nunca parecieron saber qué hacer con él cuando creciera, más allá de ofrecerlo para que cualquiera lo moldeara a su propia imagen. Y luego, a principios de este mes, sin previo aviso, Windows CE ya no existía, al menos como sistema operativo compatible. Windows Embedded Compact 2013, o a veces Windows CE 8.0, llegó al final del soporte el 10 de octubre de 2023, como señaló The Register.

A Windows CE, que tenía un nombre que no significaba nada y que a veces se representaba como «una mueca de dolor», en realidad no le sobrevive nada. Todos los directores ejecutivos de Microsoft desde sus inicios y un ex escritor de Ars han ofrecido recuerdos. En los comentarios se realizará un servicio público para el sistema operativo.

El SO que cabe en espacios pequeños

Windows CE era inicialmente Microsoft Pegasus, un equipo que trabajaba para crear una plataforma de referencia basada en MIPS o SuperH de muy bajo consumo para los fabricantes que fabricaban las computadoras con teclado más pequeñas que se podían fabricar en ese entonces. Dispositivos como NEC MobilePro 200, Casio (Cassiopeia) A-10 y HP 300LX comenzaron a aparecer a finales de 1996 y principios de 1997, con teclados diminutos, pantallas más apaisadas que apaisadas y, según los estándares modernos, un número impresionante de puertos.

Pegasus llegó a la mayoría de los consumidores como Windows CE 1.0 y, según todos, tuvo muchos problemas, al menos si esperaba que se pareciera a Windows. El sistema operativo móvil no podía funcionar con Outlook de Microsoft, entonces una nueva incorporación a Office 97, hasta que se envió una actualización en marzo de 1997, y todavía se resistía a funcionar con casi cualquier otro sistema de administración de correo o información personal (PIM). Los desarrolladores tampoco encontraron la plataforma demasiado atractiva, ya que requiere herramientas Visual Studio, Visual Basic o Visual C++ de Microsoft, que no son demasiado baratas, junto con la compra de módulos específicos de CE.

Cuando Ars Technica comenzó a mencionar Windows CE en 2003, estaba en camino de convertirse en la solución «Claro, tenemos un sistema operativo para eso» de Microsoft. Era el sistema operativo «Windows CE para pantallas inteligentes» integrado para un panel de aire ViewSonic V150p, que le permitía controlar de forma remota una computadora de escritorio desde algo que, en ángulo, podría llamar una tableta. Fue modificado con «extensiones de Windows XP» para alimentar un «Comunicador personal de Internet» AMD de 250 dólares destinado a «mercados emergentes» en 2004.

Cuando llegó a la versión 5.0 en 2005, Windows CE ahora también era Windows Automotive 5.0, parte del compromiso de Bill Gates de tener «el 30 por ciento de los automóviles» ejecutando Windows CE para julio de 2006. Gates no alcanzó este objetivo. Aún así, a mediados de 2005, Windows CE estaba instalado en casi la mitad de las PDA vendidas, y la mayor parte de su participación había sido arrebatada de las garras de Palm. Más tarde ese año, Palm anunció que su dispositivo más nuevo, el Treo 650, ejecutaba Windows Mobile.

Hay muchas formas de enfrentarse al enorme ejército de duendes en el Acto 1 de Puerta de Baldur 3. Pero te garantizo que no importa cómo hayas lidiado con esta multitudinaria horda del Absoluto, ninguna habrá sido tan explosiva.

Esto se debe a que el talentoso jugador de PC y YouTuber Okoii, como lo reveló el propio Larian Studios Cuenta de Twitterha llevado la frase «resultados explosivos» a un nuevo nivel, decidiendo que la mejor manera de lidiar con la amenaza de los duendes, incluidos sus trípticos líderes temibles, es volarlos a todos al reino venidero. literalmente llenando todo el campamento de duendes con cientos y cientos de barriles explosivos.

Podríamos ver un vehículo eléctrico basado en e:Architecture de Honda, su plataforma EV dedicada, un año antes de lo que la compañía había anunciado previamente. En una sesión informativa de negocios, en la que el fabricante de automóviles habló sobre la estructura de ganancias, las iniciativas de baterías y otras cosas, anunció que está construyendo un vehículo eléctrico de tamaño mediano a grande basado en e:Architecture y que saldrá a la venta en América del Norte por 2025. Honda dijo anteriormente que los vehículos que adopten la arquitectura estarán disponibles en 2026.

La compañía también anunció que está desarrollando aún más el sistema operativo de su vehículo para su uso con vehículos eléctricos de tamaño mediano a grande en América del Norte y asegurándose de que permita el «avance continuo de las funciones y servicios del vehículo para los clientes incluso después de comprar el vehículo». » Como TechCrunch Sin embargo, señala que no dijo si actualmente está trabajando (o al menos planeando) en un vehículo más pequeño basado en su arquitectura electrónica para el mercado norteamericano en este momento.

Antes de que salgan los vehículos basados ​​en su plataforma dedicada, Honda lanzará los vehículos eléctricos que está desarrollando actualmente con General Motors: el Acura ZDX y el Prologue, que es el primer SUV eléctrico del fabricante de automóviles. Ambos vehículos estarán disponibles en 2024. En Japón, se espera que Honda lance una serie de vehículos eléctricos de tamaño pequeño, incluido un N-One eléctrico, que es un mini auto Kei con forma de caja que se puede ver comúnmente en las calles en el país, en 2024. También lanzará un SUV de tamaño pequeño para el mercado japonés en 2026.

La marca Ram de Stellantis ha desarrollado un concepto de camioneta EV de tamaño medio y planea mostrárselo a los distribuidores el próximo mes.

La revelación sobre los planes de la compañía para comprar el concepto surgió durante una entrevista entre el CEO de Ram, Mike Koval Jr., y Motor Trend.

Mostrar un concepto a los distribuidores no significa que una camioneta EV de tamaño mediano entrará en producción. Sin embargo, ha habido un vacío de camionetas medianas en la alineación de Ram durante años. Teniendo en cuenta las ambiciones de EV de Stellantis, si un camión de tamaño mediano llega al mercado, tendrá algún tipo de electrificación, como una opción híbrida, híbrida enchufable o eléctrica de batería.

El año pasado, la compañía anunció su plan estratégico «Dare Forward 2030» que incluye el 100% de las ventas en Europa y el 50% de las ventas en los EE. UU. para ser vehículos eléctricos de batería para fines de la década. El fabricante de automóviles global, que tiene 14 marcas, incluidas Chrysler, Fiat, Jeep y Ram, planea ofrecer más de 75 modelos de vehículos eléctricos con batería y alcanzar ventas globales anuales de BEV de 5 millones de unidades para 2030.

Stellantis se ha quedado atrás con respecto a otros fabricantes de automóviles en el movimiento para volverse completamente eléctrico. Ahora está tratando de ponerse al día con los planes para convertir a Chrysler en una marca totalmente eléctrica para 2028, invertir $ 2.8 mil millones para impulsar la producción de vehículos eléctricos en Canadá, entregar camionetas Promaster Ram totalmente eléctricas a Amazon a finales de este año y traer una camioneta Ram totalmente eléctrica. al mercado en 2024.

Ram reveló el domingo en un anuncio que se emitió durante el Super Bowl 2023 la versión de producción de su próxima camioneta eléctrica. El lanzamiento del modelo RAM 1500 REV está programado para 2025, que probablemente llegará a los concesionarios a fines de 2024, lo que significa que se enfrentará a jugadores bien establecidos como Ford y GM en el mercado de camiones EV.

El concepto Ram debutó el mes pasado en el Consumer Electronic Show de 2023, pero en ese momento se revelaron pocos detalles, incluidas las características interiores. Esta fue la primera vez que la empresa mostró públicamente la versión de producción.

Motores generales podría seguir el lanzamiento del vehículo eléctrico hummer Pickup y SUV con una camioneta mediana totalmente eléctrica. El fabricante de automóviles estadounidense está considerando agregar una más pequeña vehículo eléctrico hummer dado el éxito desbocado de la marca revivida y la última demanda de automóviles de bajas emisiones, según Bloomberg.

Estamos hablando de un supuesto Hummer, o más bien, un Hummer EV, por lo que no espero que «más pequeño» se aplique de la misma manera que a otros fabricantes de automóviles. Si este rumoreado Hummer de tamaño mediano es similar en tamaño al difunto Hummer H3T, me sorprenderé gratamente. un electrico H3T podría ser atractivo tanto para la empresa como para los consumidores, ya que tanto él como el SUV H3 tenían la mayor parte de las ventas cuando se cerró la marca Hummer en 2010.

Podemos soñar, pero dado el de gran tamaño y una camioneta Hummer EV pesada de 9,000 libras, una camioneta Hummer EV de tamaño mediano aún podría empequeñecer lo que consideramos los vehículos medianos tradicionales. Bloomberg dice que el rumoreado Hummer competiría con el Rivian R1Tque no es del tamaño de Colorado y Canyon, pero es más pequeño que el Rayo Ford F-150 y Chevrolet Silverado eléctrico.

Por supuesto, camiones como el Cañón GMC y chevrolet coloradoo rival guardabosques, han crecido en tamaño desde el apogeo del Hummer H3T. Agregue una batería grande para el rango que demandan los compradores en los EE. UU., y una camioneta Hummer EV más pequeña aún podría ser corpulenta. Pero el Hummer no se limitaría a los EE. UU. y, en cambio, sería un candidato viable para llevar la marca Hummer EV a Europa. Algo así como cómo el Jeep Wrangler 4Xe se convirtió en el Wrangler de la UE de facto de Jeep.

Esto le da a GM algún incentivo para hacer un Hummer EV más pequeño, aunque realmente no necesita mucha razón en base al éxito del modelo actual. GM tuvo que dejar de recibir pedidos del Hummer para evitar un retraso: la empresa tiene más de 90.000 reservas para el gran vehículo eléctrico, a pesar de su precio de 110.000 dólares.

Hasta ahora, la compañía ha entregado solo 781 Hummer EV, lo que significa que aún faltan algunos años para un nuevo modelo más pequeño, si es que se fabrica. El Hummer EV de tamaño mediano es solo un rumor, pero personas cercanas al tema dicen que tiene “buenas posibilidades de entrar en producción y se considera un proyecto prioritario”. Quienes comentaron pidieron permanecer en el anonimato y GMC se negó a comentar.

Por supuesto, una alineación de vehículos Hummer ha ocurrido antes. GM compró la marca a fines de la década de 1990 a AM General y comercializó los SUV de bloques como una alternativa machista a los demás. El H1 civil atrajo la atención de celebridades y otros, y el H2 más pequeño se ganó a muchos compradores con su aspecto atrevido y el marco de camión debajo. El H2 finalmente generó una camioneta y GM fabricó un H3 más pequeño (SUV y camioneta) antes de cerrar la marca en 2010. Aunque Hummer era popular por su apariencia inflada, la marca se convirtió en un símbolo de «consumo conspicuo» durante una era de recesión. .

En 2020, GMC revivió a Hummer como una marca secundaria y lanzó el Hummer EV.

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