Un grupo de ejecutivas cinematográficas, incluida la fundadora de Mama Lion Productions, Irina Meyer, la fundadora de LB Productions, Lee Broda, la directora ejecutiva de Oval 5, Crystine Zhang, y la escritora, actriz y productora Charlotte Radford, aterrizaron en Cannes para discutir el estado actual de la igualdad de género en los negocios y el entretenimiento. .

Hablando en She Roars: Pioneering Females Reshaping Entertainment, patrocinado por Mama Lion Productions, Meyer dijo: “Sigue siendo una lucha y a medida que avanzaba en mi carrera haciendo muchas cosas diferentes, pensé que sería más fácil cuanto más exitoso fuera. Lo estaría y sería imposible ignorar los resultados. Pero no importa qué tan alto o qué tan bien lo estés haciendo, es casi más difícil”.

Meyer es el productor que está detrás del documental biográfico. No soy una princesa que explora los desafíos de la mujer moderna a través de la vida de Irina Meyer, una capitalista de riesgo, madre y rebelde ruso-estadounidense que trabaja para crear espacio para las mujeres en el negocio.

Broda, productor ejecutivo del título de la Competencia de Cannes. El aprendiz con Sebastian Stan, dijo que había estado viendo «más conciencia e intención» en la industria.

“Creo que lo que cambió para mí fue ser más intencional para asegurarnos de que cuando financiamos y destinamos dinero a películas, trabajemos con más mujeres”, dijo Broda. “Recuerdo cuando recién comencé y Geena Davis comenzó su organización sin fines de lucro y comenzó la conversación sobre las mujeres, miré a mi alrededor y miré mi pizarra y no había trabajado con una directora en ese momento y pensé, ¿cómo es eso es posible? Me di cuenta de que yo era parte del problema”.

Broda añadió que todavía cree que «la financiación y el dinero detrás de las mujeres» todavía están atrasados. “Estoy de acuerdo con Irina: en materia de financiación y dinero, todavía estamos atrasados ​​con las mujeres”, afirmó Broda. «Creo que es difícil para hombres y mujeres poner dinero detrás de las mujeres y es algo psicológico que va a cambiar y creo que llevará un poco más de tiempo».

Mira la conversación de arriba.

The Deadline Studio es presentado por Neom.

Hoy, Square Enix informó los resultados financieros para el año fiscal que finalizó el 31 de marzo. Los resultados no fueron muy buenos, ya que el editor japonés no alcanzó por poco el objetivo de ingresos y en gran medida no alcanzó el objetivo de ingresos operativos, este último también bajó un 26,6% en comparación con el año pasado.

Sin embargo, Square Enix también anunció hoy un nuevo plan de negocios a mediano plazo que durará hasta el 31 de marzo de 2027. El título del plan es Square Enix Reboots and Awakens – 3 años.
de sentar las bases para el crecimiento a largo plazo. Los cambios clave en comparación con el plan anterior del estudio son una agresiva estrategia multiplataforma y un enfoque en la calidad sobre la cantidad.

• Para los títulos HD, el Grupo perseguirá agresivamente una estrategia multiplataforma que incluya plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox y PC. Especialmente en lo que respecta a las principales franquicias y títulos AAA, incluidos los títulos de catálogo, creará un entorno en el que más clientes podrán disfrutar de nuestros títulos.
  Además, también ideará una estrategia de plataforma para títulos SD que incluya no sólo iOS y Android, sino también la posibilidad de lanzamientos en PC. Además, el Grupo se esforzará por maximizar la adquisición de nuevos usuarios al lanzar un título y la de usuarios recurrentes después de iniciar la gestión del funcionamiento del juego.
• El Grupo perseguirá un cambio de cantidad a calidad como su filosofía a medio y largo plazo en relación con la cartera del segmento DE. Para ello, primero trabajará para establecer la cartera óptima, logrando un equilibrio entre un enfoque de “producto hacia afuera” que refleje al máximo la imaginación de sus empleados y un enfoque de “mercado hacia adentro” que aproveche las voces de los clientes y datos para informar los esfuerzos de desarrollo.
  Se esforzará por lograr una cadencia de lanzamiento regular, centrando sus esfuerzos de desarrollo e inversiones en títulos con un potencial sustancial para ser amados por los clientes durante años.

En cuanto a la estrategia multiplataforma, es probable que los lanzamientos comercialmente decepcionantes de Final Fantasy XVI y Final Fantasy VII Rebirth finalmente hayan empujado a Square Enix a renunciar a los debuts exclusivos de PlayStation de su franquicia principal. Ambos juegos, a pesar de la fuerte recepción crítica (especialmente de FFVII Rebirth), no lograron vender tanto como quería el editor, ya que solo se lanzaron para PS5. En el futuro, es probable que Square Enix se esfuerce por lanzar juegos el día y la fecha en todas las plataformas disponibles.

Para el período comprendido entre los años fiscales 2025 y 2027, Square Enix ha establecido los siguientes objetivos financieros:

• Margen operativo consolidado del 15% en el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2027.
• Un máximo de 100 mil millones de yenes (641 millones de dólares) para inversiones estratégicas totales (inversiones de crecimiento o retornos para los accionistas) durante un período de tres años, incluidos hasta 20 mil millones de yenes (128 millones de dólares) para posibles recompras de acciones propias de Square Enix entre el 14 de mayo. 2024 y 13 de mayo de 2025.
• El Grupo se esforzará por alcanzar un ROE (retorno sobre el capital) de al menos el 10%, adoptando un enfoque de gestión consciente de la eficiencia del capital.

Square Enix ha anunciado el establecimiento de un nuevo plan de negocios a mediano plazo que abarca desde el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2025 hasta el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2027, al que denomina “Square Enix se reinicia y despierta: 3 años de sentar las bases para Crecimiento a largo plazo”.

El objetivo de este plan de negocios es superar los desafíos enfrentados en su anterior plan de negocios a mediano plazo, incluida la baja rentabilidad de su subsegmento de juegos de alta definición, una desaceleración en el subsegmento de juegos para dispositivos inteligentes y navegadores de PC, insuficiente gestión de cartera franquicia por franquicia y algunas lagunas en la infraestructura de gestión de Square Enix.

Los cuatro pilares de su nuevo plan de negocio son los siguientes:

Pilar	Iniciativa
(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE).	Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “Diversión” que solo el Grupo puede crear y construir la estructura de desarrollo.
(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.	Cambie a una estrategia multiplataforma. Construir puntos continuos de contacto con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales. Cree la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial. Generar la oportunidad de nuevos ingresos al ofrecer IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional.	Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero. Introducir políticas sobre organización y asignación de recursos humanos en Japón. Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
(4) Lograr un equilibrio entre el rendimiento para los accionistas y la inversión en crecimiento al asignar capital.	Asigna un máximo de 100.000 millones de yenes para inversiones estratégicas totales durante un período de tres años (20.000 millones de yenes están destinados a recompras de acciones durante el próximo año).
Al impulsar un nuevo plan de negocios a mediano plazo, pasaremos de la cantidad a la calidad y evolucionaremos para ofrecer una variedad de contenidos que garanticen la “diversión” en todo el mundo.

El desglose completo de cada pilar es el siguiente:

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

• • Pasar de la cantidad a la calidad
    • El Grupo (Square Enix) perseguirá un cambio de cantidad a calidad como su filosofía a medio y largo plazo con respecto a la cartera del segmento DE. Para ello, primero trabajará para establecer la cartera óptima, logrando un equilibrio entre un enfoque de “producto hacia afuera” que refleje al máximo la imaginación de sus empleados y un enfoque de “mercado hacia adentro” que aproveche las voces de los clientes y datos para informar los esfuerzos de desarrollo. Se esforzará por lograr una cadencia de lanzamiento regular, centrando sus esfuerzos de desarrollo e inversiones en títulos con un potencial sustancial para ser amados por los clientes durante años.
  • Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • Con el objetivo de desarrollar títulos que brinden experiencias inolvidables a los clientes y garanticen entusiasmo, el Grupo pretende centrarse en los siguientes puntos. Primero, consciente de la necesidad de lanzar títulos HD que ayuden a atraer fanáticos adicionales al Grupo, el Grupo lanzará periódicamente títulos AAA en sus principales franquicias para mantener y desarrollar su base de fanáticos. Además, el Grupo se esforzará por aumentar su tasa de éxito en los juegos SD mediante el lanzamiento de una selección de títulos cuidadosamente seleccionada. Además, explorará formas de aprovechar su rica biblioteca de propiedad intelectual.
  • Establecer una huella de desarrollo interno que brinde “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • El Grupo retirará su diseño organizacional basado en unidades de negocios y se esforzará por establecer una organización operativamente integrada con el objetivo de renovar su huella de desarrollo de títulos internos y traer más capacidades internas. Además, manteniendo el equilibrio entre la creatividad de sus empleados individuales y la gestión centrada en la organización, el Grupo pasará a una estructura de gestión de proyectos. Para ello, el Grupo redefinirá la misión de los productores y otros empleados relacionados y organizará su estructura de apoyo interna. Además, el Grupo mejorará la eficiencia de su inversión en desarrollo, revisando el proceso de gestión general del desarrollo de títulos.

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

• • Cambiar a una estrategia multiplataforma
    • Para los títulos HD, el Grupo perseguirá agresivamente una estrategia multiplataforma que incluya plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox y PC. Especialmente, en lo que respecta a las principales franquicias y títulos AAA, incluidos los títulos de catálogo, creará un entorno en el que más clientes podrán disfrutar de nuestros títulos. Además, también ideará una estrategia de plataforma para títulos SD que incluya no sólo iOS y Android, sino también la posibilidad de lanzamientos en PC. Además, el Grupo se esforzará por maximizar la adquisición de nuevos usuarios al lanzar un título y la de usuarios recurrentes después de iniciar la gestión del funcionamiento del juego.
  • Construir puntos de contacto continuos con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales.
    • El Grupo reforzará el flujo de usuarios de las ventas digitales de nuevos títulos en el momento del lanzamiento en relación con las iniciativas de promoción. Además, generará la oportunidad de generar ingresos en la amplia gama de títulos de nuestro catálogo, lo que permitirá fortalecer su base de ingresos mediante la expansión de las ventas de títulos de catálogo. Además, el Grupo participará en iniciativas centradas en la adquisición de usuarios de PC.
  • Crear la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial.
    • El Grupo buscará operaciones integradas de ventas y marketing en Japón y hará más eficiente la publicación consolidando las funciones de marketing que anteriormente estaban repartidas entre unidades de negocio creativas, ampliando el conocimiento compartido y eliminando funciones duplicadas. Además, crea una nueva línea jerárquica para mejorar la colaboración entre las funciones de ventas y marketing. También abordará la creciente sofisticación del marketing aprovechando datos propios, incluso mediante la utilización de soluciones CRM y análisis de datos, al desarrollar una campaña publicitaria para títulos HD y SD.
  • Generar la oportunidad de nuevos ingresos ofreciendo IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
    • El Grupo seguirá una estrategia cross-media capaz de acercarse a nuevos mercados. Específicamente, ampliará el área de negocios de licencias mediante el establecimiento de un nuevo departamento centrado en el desarrollo de negocios de propiedad intelectual en los mercados globales. Además, construirá una organización que haga un uso más activo de su propiedad intelectual ofreciéndola en todos los formatos de medios. El Grupo también espera generar sinergias mediante la integración de las organizaciones afiliadas a su segmento de Merchandising.

(3) Implementar iniciativas que creen una mayor estabilidad fundacional.

• • Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero
    • El Grupo ha comenzado a optimizar los costes en sus oficinas europeas y americanas mediante reformas estructurales. También promoverá la colaboración dentro del Grupo en Japón y en el extranjero y fortalecerá las funciones de su sitio de desarrollo en Londres. Por ejemplo, el Grupo tiene la intención de trabajar para fortalecer la estrecha colaboración entre sus divisiones en Japón (estudios creativos y publicaciones) y permitir una mayor movilidad de talento entre ellas y las funciones editoriales del Grupo en el extranjero.
  • Renovar las políticas sobre asignación e inversión de recursos humanos para equilibrar tanto la “creatividad como la productividad” en Japón
    • El Grupo construirá su organización plana aumentando las oportunidades de promoción por selección para buscar nuevos talentos en nuestra empresa y agilizar el proceso de toma de decisiones. En concreto, pondrá en marcha un nuevo sistema de recursos humanos en línea con la gestión integrada de funciones de desarrollo, construyendo un nuevo sistema de contratación, promoción y nombramiento de directivos. Además, el Grupo reconstruirá el sistema de formación para nuevos graduados e introducirá programas educativos internos para mejorar las capacidades de los empleados de nivel medio y junior.
  • Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
    • El Grupo buscará perfeccionar su sistema de contabilidad de gestión que permita una mayor visibilidad de las actividades comerciales. Además, el Grupo no sólo realizará mejoras en la infraestructura que maximicen la productividad de sus empleados bajo el sistema de trabajo híbrido, sino que también construirá un entorno de oficina atractivo que ayude a liberar la creatividad de sus equipos de desarrollo.

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

El Grupo ha formulado una política de asignación de capital que tiene en cuenta el equilibrio entre la inversión en crecimiento y el rendimiento para los accionistas, asignando un máximo de ¥100 mil millones para inversiones estratégicas totales (inversiones en crecimiento o rendimiento para los accionistas) durante un período de tres años.

En cuanto a las inversiones de crecimiento, el Grupo seleccionará cuidadosamente las oportunidades de inversión que contribuyan a la mejora del valor corporativo y utilizará los conocimientos de sus propios negocios. Explorará la posibilidad de emprender inversiones inorgánicas diseñadas para ampliar sus dominios comerciales y crear una mayor estabilidad.

Mientras tanto, para recompensar a sus accionistas, el Grupo emitirá dividendos periódicos basándose en una política básica de lograr un ratio de pago de dividendos del 30%. Además, en un cambio con respecto a su enfoque anterior de asignación de capital, el Grupo ha reservado ¥20 mil millones para la financiación de posibles recompras de sus propias acciones que se ejecutarán de manera flexible entre el 14 de mayo de 2024 y el 13 de mayo de 2025 en función de la consideración de factores que incluyen oportunidades de inversión estratégicas, la posición financiera del Grupo y el precio de sus acciones. La firma también ha revisado el desglose de sus dividendos por acción (dividendo a cuenta y dividendo de fin de año).

A través de estas iniciativas, el Grupo se esforzará por mejorar aún más su valor corporativo.

Hay más información disponible a través de la presentación del plan de negocios a mediano plazo de Square Enix.

El Alienware m16 R2 utiliza una pantalla IPS con resolución de 2560 X 1600 píxeles que es decente por su precio pero no particularmente notable. La pantalla carece de compatibilidad con HDR y, en cambio, opta por una gama de colores sRGB básica. Esto no es un gran problema, pero cuando las computadoras portátiles de precio similar como la Asus ROG Zephyrus G14 incluyen paneles OLED vibrantes, es difícil ignorarlo.

Alcanza un máximo de 300 nits de brillo, que es ligeramente inferior al de algunas computadoras portátiles para juegos que he probado recientemente. Sentado junto a una ventana durante el día, todavía podía distinguir fácilmente lo que había en la pantalla, pero comencé a tener dificultades cuando estaba al aire libre a plena luz del día.

La pantalla del m16 R2 tiene una ventaja: tiene una frecuencia de actualización de 240 Hz, lo cual es especialmente bienvenido en juegos de ritmo rápido que pueden aprovecharla. Mientras juego Perdición eterna en configuraciones medias, obtuve un exceso de 200 fotogramas por segundo, lo que hizo que saltar y disparar demonios fuera una experiencia fluida.

Muchas otras computadoras portátiles para juegos a este precio (como la Zephyrus G14) están limitadas a 120 Hz, lo que hace que la m16 R2 sea una alternativa atractiva si buscas un juego más fluido. Vale la pena señalar que la frecuencia de actualización solo es útil si los juegos pueden aprovecharla, lo que significa que deberás considerar cuidadosamente tus opciones de especificaciones.

Para trabajar y jugar

El modelo base del Alienware m16 R2 viene con una GPU Nvidia RTX 4050, pero se puede actualizar a una RTX 4070, que estaba en el modelo que probé. Con el RTX 4070 jugué supervisión 2 en configuraciones medias mientras alcanza más de 200 fps. En un juego competitivo donde es importante tomar decisiones en fracciones de segundo, esto es un gran beneficio.

En juegos para un jugador más modernos y con muchos gráficos como campo estelarobtuve de manera confiable entre 50 y 60 fps en áreas concurridas como New Atlantis, con velocidades de cuadro más altas en áreas del juego menos exigentes. Ciberpunk 2077 Le fue de manera similar, manteniendo regularmente de 70 a 80 fps durante el combate, bajando a 50 a 60 fps mientras conducía por zonas concurridas de la ciudad.

Fotografía: Eric Ravenscraft

Todas estas pruebas se realizaron mientras estaba enchufado, pero es importante recordar que si planeas jugar con batería, más cuadros significan más consumo de energía. El m16 R2 tiene una batería sustancial de 90 vatios-hora, que se encuentra entre las más grandes que encontrará en una computadora portátil. Pero poner la configuración de gráficos al máximo se consumirá tan rápido. Al realizar tareas normales en el m16 R2, logré aproximadamente de nueve a 10 horas de duración de la batería con una sola carga. Los juegos redujeron ese número sustancialmente, pero pude disfrutar de una hora y media a dos horas de juego continuo si tenía cuidado de optimizar la configuración de mis gráficos y no forzar demasiado la máquina.

En general, el Alienware m16 R2 equilibra la potencia con las necesidades diarias. Puede usar esta computadora portátil como su controlador diario para el trabajo y obtener un día completo de duración de la batería, luego conectarla a una base al final del día para jugar bastante bien.

Prácticamente cualquier panel de directores ejecutivos en estos días inevitablemente abordará el tema de la inteligencia artificial, y la reunión de hoy de NewFront con los líderes de cinco importantes organizaciones de noticias no fue una excepción.

Pero fue el director ejecutivo de CNN Worldwide, Mark Thompson, quien advirtió de lo que estaba en juego.

«Si nos equivocamos, nos desintermediaremos y la gente obtendrá nuestras cosas de una forma u otra, del mismo modo que las empresas de IA han eliminado todo lo que hemos hecho hasta ahora, y lo proporcionarán de otras maneras y nuestros negocios colapsará”, dijo Thompson. «Si lo hacemos bien, podría ser una época dorada de experiencias informativas para la gente de este país y de todo el mundo».

Thompson habló del uso de la IA como una forma en la que las personas pueden encontrar contenido «más fácil y más rápido».

La IA fue uno de los desafíos que los directores ejecutivos abordaron en el evento.

Thompson también explicó lo que CNN pretende hacer en lo digital, como lo describió anteriormente en un memorando de estrategia. “No creo que nadie haya creado un excelente producto de noticias basado en videos, y queremos crearlo. Tenemos cientos de millones de visualizaciones de videos verticales. Pero muchos jóvenes lo encuentran en TikTok y YouTube. Y la mayoría de los sitios web de noticias parecen seguir la tradición de los periódicos. Entonces, ¿cómo es un verdadero producto informativo basado en vídeo?

A medida que la política se ha vuelto más polarizada, los anunciantes se han vuelto más nerviosos a la hora de colocar anuncios junto a contenido controvertido.

Thompson y otros hablaron de una definición más amplia de lo que son las noticias, señalando que “todos nosotros, hasta cierto punto, ciertamente en el lado de la transmisión, [have made] el error de los últimos años de asociarnos demasiado con políticas divisivas y algunos temas muy difíciles”.

“Las noticias son vida. Se trata de todo”, dijo Thompson. “Se trata del vaquero Carter. Es cultura popular. Deporte.»

«Creo que hay algo en no ser demasiado estrechos en nuestra propia percepción de lo que son las noticias», dijo. «Creo que a veces nuestro público tiene una mentalidad más amplia que nosotros, y creo que nuestros anunciantes tienen una mentalidad más amplia».

Meredith Kopit Levien, directora ejecutiva de The New York Times Co., dijo: «Creo que todos tenemos el mismo desafío empresarial: ‘¿Podemos fabricar productos tan buenos que la gente a gran escala los busque y los pida? por nombre y hacerles espacio en su vida diaria sin importar cómo evolucione el ecosistema de información, ¿punto? Ese es el desafío empresarial”. Ella también habló de los esfuerzos del Times para atraer a la gente a través de nuevas vías, incluido Wordle y otros acertijos y otros contenidos como consejos de compras.

Deborah Turness, directora ejecutiva de BBC News, dijo: “Nuestro mayor competidor es evitar las noticias. Creo que vivimos en un mundo polarizado con políticas divisivas y guerras culturales. Añádase a eso un par de guerras masivas, guerras reales. Y hay ese tipo de mezcla tóxica y la gente está empezando a alejarse de las noticias”. Habló de medidas para generar más cobertura cultural y de estilo de vida, así como de podcasts y documentales de larga duración.

La dispersión del público más joven hacia nuevas formas ha planteado un problema particularmente desconcertante. La directora ejecutiva de NPR, Katherine Maher, dijo: «Se está empezando a ver una transición generacional real que se aleja de las principales identidades de marca hacia servicios de nicho, especialmente entre los más jóvenes, que dependen mucho más de las noticias impulsadas por la personalidad». Eso ha dejado a las entidades más grandes “pensando en qué significa realmente diferenciarnos en relación con el negocio y cuál es esa propuesta de valor. Requiere que todos seamos mucho más ágiles que en el pasado”.

César Conde, presidente de NBCUniversal News Group, dijo: “Creo que estamos en una era en la que la información errónea y la desinformación están proliferando. Creo que está siendo exacerbado por tantas tecnologías. Así que esto es claramente un viento en contra. El hecho de que estemos viendo un cambio tan masivo en la forma en que nuestros consumidores quieren participar y consumir noticias e información es un cambio real para todos nosotros”. La cadena ha invertido mucho en áreas como NBC News Now, que tiene una edad promedio entre 35 y 40 años, toda una generación más joven que la lineal, dijo.

Sin embargo, a pesar de la proliferación de contenidos, desde las redes sociales hasta los podcasts, los directores ejecutivos también hablaron de destacarse como fuentes confiables de información.

Conde agregó: “Creo que en un mundo donde las audiencias se verán inundadas con tanta información, noticias de tantos lugares… creo que esta dinámica aumentará, es decir, gravitarán hacia marcas confiables, organizaciones de noticias que durante mucho tiempo han registros centrados en la precisión, estándares extraordinariamente altos. Organizaciones de noticias que invierten en periodismo original. Creo que seguiremos viendo esa tendencia de que el público busque y busque esas marcas confiables”.

Señor Chollet, usted lleva años trabajando en inteligencia artificial (IA). Desde Chat-GPT, a algunas personas les parece como si todo estuviera cambiando gracias a la IA. ¿Qué opinas de estas discusiones?

Hubo un progreso real. Gracias a la IA, las computadoras pueden procesar el lenguaje y reconocer imágenes mucho mejor que hasta hace poco. Pero el revuelo es exagerado: en San Francisco se hablaba de que tendríamos inteligencia artificial (AGI) sobrehumana en uno o dos años. Que pronto ya no habrá necesidad de programadores. Estoy convencido de que dentro de cinco años se necesitarán más programadores de los que hay hoy.

¿Crees que las esperanzas de los inversores y las empresas tecnológicas son exageradas?

Definitivamente existe un mercado para la IA generativa. Actualmente los ingresos rondan los 4 mil millones de dólares al año, se espera que en 2024 sean 6 mil millones. Es un mercado que está creciendo rápidamente. La mayoría de los desarrolladores de software utilizan IA de voz para escribir código. Este es el segundo caso de uso más importante. ¿Puedes adivinar cuál es el más importante?

¿Escribir?

Tarea. El grupo de usuarios más grande son los estudiantes.

¿Seguirá creciendo el mercado?

En tres años se podrían alcanzar 10 mil millones de ventas, pero el crecimiento pronto se desacelerará. Y pensemos ahora en el capital invertido: ¡90 mil millones en menos de dos años! En mi opinión, el cálculo simplemente no cuadra.

¿Crees que no recuperarás tu inversión?

Muchos usuarios pagan por suscripciones de voz a IA. Pero los beneficios son pequeños porque es caro operar modelos de IA y existe una gran competencia entre los proveedores. Las inversiones no tienen nada que ver con esto y son mil veces superiores.

¿Cómo explicas eso?

Hay expectativas excesivas. Titulares de los periódicos: “Pronto ya nadie trabajará”. – “Las elecciones estadounidenses de 2028 estarán impulsadas por IA”. Se habla de inteligencia artificial general. Pero estos modelos de lenguaje se parecen más a grandes bases de datos.

La inteligencia artificial general (AGI) se refiere a un programa que podría resolver todas las tareas imaginables. ¿Dudas que la IA por voz sea un paso en esta dirección?

No creo que la IA de voz nos acerque más a la inteligencia artificial general o similar a la humana. Las expectativas infladas también provienen de los resultados de estas pruebas, donde parecía que la IA obtuvo mejores resultados que los humanos en pruebas de derecho y matemáticas. Ahora sabemos que estos modelos de lenguaje simplemente almacenan las respuestas correctas.

Porque los modelos lingüísticos ¿Ya conoces las preguntas del examen de Internet?

Exactamente. Acaba de aparecer uno interesante. estudiar fuera de aquí. Las preguntas de matemáticas de una de estas pruebas fueron modificadas para que ya no pudieran resolverse memorizándolas. Las tareas se cambiaron ligeramente, los números se reemplazaron, pero de tal manera que para resolverlos se requirieron los mismos pasos de pensamiento. ¡Esto empeoró los resultados de la IA del habla entre un 60 y un 80 por ciento!

¿Significa eso que Chat-GPT y compañía no resolvieron entre el 60 y el 80 por ciento de estas preguntas con lógica, sino más bien con memorización?

Exactamente. Esto se debe a que estas pruebas están hechas para personas, no para máquinas. Si te pregunto qué es 34 más 123, asumiré que no te sabes la respuesta de memoria, sino que la estás sumando mentalmente. Obtienes un programa de adición. Pero en muchos casos la IA de voz simplemente guardó el resultado.

¿Se llamaría inteligencia artificial general si la IA realmente hubiera aprendido las reglas de la suma?

Ése sería el primer paso para la inteligencia general: conseguir el programa adecuado para resolver un problema. Pero incluso si la IA hubiera almacenado todos los programas posibles y hubiera podido recuperar el correcto, todavía no sería inteligente en general. Como ser humano, cuando ves un problema desconocido, creas creativamente una nueva solución para solucionarlo. La IA general debería poder hacer eso.

¿Puedes explicar esto con un ejemplo?

François Chollet muestra la siguiente imagen en su portátil.

Como ser humano, cuando ves este tipo de rompecabezas, inmediatamente sabes lo que sucede a continuación. Captan la regla detrás de la pregunta y obtienen la solución correcta. Incluso los niños pequeños pueden hacer esto. pero los programas de IA actuales no lo hacen.

Mucha gente dice que los humanos sólo aprenden de los datos, y si una inteligencia artificial tuviera toda la información disponible que un niño pequeño absorbe en los primeros años, ¿tal vez podría lograr algo similar?

La gente aprende de los datos, absolutamente. Pero no como la voz AI. Eso es como decir que las patinetas tienen ruedas y los trenes también tienen ruedas, entonces son lo mismo. Por supuesto, la gente aprende de los datos. Tienen memoria, almacenan información, pero hacen mucho más con su cerebro. Sobre todo, pueden adaptarse a nuevas situaciones y comprender cosas que nunca han visto. Eso es inteligencia. El mundo cambia constantemente y está lleno de cosas nuevas. Por eso se necesita inteligencia general para afrontarlo. Los modelos de lenguaje de IA, por otro lado, no tienen inteligencia. Sólo tienen “memoria”: han salvado Internet y pueden recordar hechos y patrones. Pero no entienden cosas diferentes de lo que han aprendido. Un modelo de lenguaje grande ha memorizado cientos de miles o millones de veces más cosas que tú y, sin embargo, puedes manejar más situaciones nuevas, porque puedes adaptarte. Voice AI tiene mucha más memoria, pero tienes más habilidades.

¿Y cree que los métodos actuales de IA no son suficientes para aprender esto?

La IA actual funciona ajustando una curva a los puntos de datos existentes. La idea es que también se puede utilizar la curva para estimar dónde se ubicarán aproximadamente puntos nuevos y desconocidos: justo a lo largo de la curva. Con este método puedes, por ejemplo, aprender muy bien a estimar la similitud entre dos caras. No sirve en absoluto para otras cosas.

¿Por ejemplo?

Para tareas donde se requiere pensamiento abstracto. Por ejemplo, cuando se trata de si dos programas de cálculo formulados de forma diferente realizan exactamente la misma acción. Esto no se puede hacer utilizando el enfoque de similitud aproximada, sino sólo mediante una abstracción real. Por eso necesitamos enfoques completamente nuevos para lograr una IA similar a la humana. El camino es muy largo.

¿Es siquiera deseable construir una inteligencia artificial general? ¿No tendría más sentido y sería más seguro tener diferentes herramientas de IA para diferentes propósitos?

A menudo existe cierta confusión: incluso la IA general seguiría siendo una herramienta, no un ser humano artificial. Y sería una herramienta muy útil.

¿No cree que algo como la conciencia pueda surgir por sí solo si se construyen máquinas inteligentes?

Los humanos tienen inteligencia y conciencia, pero son dos cosas separadas que no están directamente relacionadas. Las emociones son diferentes a la inteligencia. Las máquinas inteligentes no fijarán de repente sus propios objetivos y dañarán a las personas, como algunos advierten erróneamente.

Hacen su propia música e imágenes. ¿Le preocupa que la IA les quite el trabajo a los artistas?

Son posibles dos escenarios. Lo bueno sería: pronto todos nos aburriremos del arte de la IA porque solo puede crear variantes, nada completamente nuevo como los humanos. Y a través de la competencia, la gente podría volverse aún más creativa, del mismo modo que la fotografía ha llevado a una nueva creatividad en la pintura.

¿Y lo malo?

El mal final sería que la gente ya no aprendería a pintar cuadros y hacer música porque se pueden generar muy fácilmente con IA. Sería una pena, porque cuando se trabaja con IA, siempre hay un intermediario entre la mente y el producto, lo que limita las posibilidades. Cuando los artistas ya no cruzan estas fronteras, la cultura se estanca.

Los deepfakes y la desinformación también son una preocupación para muchos. ¿Crees que todo esto está sucediendo demasiado rápido para nuestra sociedad?

No. Muchas cosas están cambiando en este momento. Pero los cambios entre 1870 y 1920, por ejemplo, fueron mucho mayores.

Inicialmente habló de las principales inversiones en inteligencia artificial de voz. Su empresa, Google, también pone sobre el tema a un gran número de sus empleados. ¿Le preocupa que otras investigaciones interesantes queden atrás?

Sí, hay algo de pensamiento de grupo ahí. La IA por voz absorbe el oxígeno de la habitación y no deja nada para otras ideas. Hace diez años sólo alrededor del 0,1 por ciento de la inversión actual en IA. Al mismo tiempo, había más creatividad y diversidad. Ahora hemos encontrado algo que funciona bien y seguimos ampliándolo. Pero hay otras formas interesantes en las que podríamos haber escalado, por ejemplo, mediante algoritmos evolutivos. Si invirtieras miles de millones en esta idea, es casi seguro que se te ocurriría algo interesante.

Telegram no se usa tan ampliamente como WhatsApp, pero las empresas ahora pueden agregarlo como una opción de comunicación para sus clientes si así lo desean. Cualquier persona en la aplicación de mensajería ahora puede convertir su cuenta en una cuenta comercial para obtener acceso a funciones diseñadas para que a los clientes les resulte más fácil encontrarlos y contactarlos. Podrán mostrar su horario de atención en su perfil y fijar su ubicación en un mapa. Con sus horarios de atención establecidos, los clientes pueden ver de un vistazo si todavía están abiertos y a qué hora cerrarán ese día.

Las empresas también pueden personalizar su página de inicio y mostrar información sobre sus productos y servicios en chats vacíos, dando a los clientes una idea de lo que se ofrece incluso antes de ponerse en contacto. Para que sea más fácil responder a múltiples consultas, las cuentas de Telegram Business también podrán crear y guardar mensajes preestablecidos que podrán enviar como respuestas rápidas. Por supuesto, también pueden escribir previamente mensajes de saludo y de ausencia que se envían automáticamente a los clientes que se comunican con ellos. También pueden usar un Telegram Bot para chatear con sus clientes, aunque todos sabemos lo frustrante que puede ser hablar con un robot cuando necesitamos hablar con un representante humano de servicio al cliente. Todas estas funciones son gratuitas, pero sólo para aquellos con una cuenta Telegram Premium, que cuesta 5 dólares al mes.

Además de presentar sus nuevas funciones centradas en los negocios, Telegram también reveló que les dará a los propietarios de canales el 50 por ciento de los ingresos obtenidos de los anuncios mostrados en sus canales, siempre que tengan al menos 1000 suscriptores. Según información previamente compartida por el fundador de la empresa, Pavel Durov, Telegram parece estar bien financieramente y puede permitirse el lujo de ser tan generoso. Durov dijo El tiempo financiero que espera que la aplicación de mensajería sea rentable el próximo año y que actualmente está explorando una futura oferta pública inicial.

Microsoft finalmente anunció Surface Pro 10 y Laptop 6 esta semana, pero no los encontrará en ninguna tienda minorista. Sólo puede comprarlos en el sitio web de Microsoft y a través de revendedores empresariales. Esta semana, Cherlynn y Devindra analizan por qué Microsoft está posicionando estas computadoras para las empresas y qué podría significar para el futuro de la línea Surface. La compañía está insinuando que pronto tendrá dispositivos de consumo, probablemente el Pro 10 y el Laptop 6 sin tanto equipaje corporativo. Pero también puede haber espacio para una forma completamente nueva de Surface. ¿Quizás es hora de una verdadera Surface plegable? (O tal vez no, después de ver cómo se desempeñó el dúo).

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Temas

• Microsoft anuncia Surface Pro 10 y Surface Laptop 6, pero no los encontrarás en las tiendas – 0:34

• El Departamento de Justicia de EE. UU. presenta una demanda antimonopolio dirigida al ecosistema del “jardín amurallado” de Apple – 14:13

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Créditos

Hospedadores: Cherlynn Low y Devindra Hardawar
Productor: Ben Ellman
Música: Dale North y Terrence O’Brien

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Tal como se esperaba, Microsoft presentó hoy su primera ola de nuevo hardware Surface PC en forma de nuevos Surface Pro y Surface Laptop para clientes empresariales. Oficialmente denominados “Surface Pro 10 para empresas” y “Surface Laptop 6 para empresas”, estos nuevos dispositivos presentan los mismos diseños que sus predecesores, pero con algunas mejoras notables en pantalla, cámara web y procesador.

Ambos dispositivos son disponible para ordenar ahora a través de la tienda comercial de Microsoft y los canales de socios por un precio inicial de $1,199, y se espera que comiencen a enviarse el 9 de abril. Tanto Surface Pro 10 para empresas como Surface Laptop 6 para empresas cuentan con nuevas tecnologías. Intel Core Ultra 5 y 7, que ofrecen un aumento significativo del rendimiento con respecto a los procesadores Intel Core de 12.a generación que se encuentran en Surface Pro 9 y Surface Laptop 5.

Brooke Shields ha vivido su vida ante el público y, a sus 58 años, no tiene intención de detenerse.

El actor, autor, presentador de podcasts y emprendedor se está preparando para el lanzamiento a finales de este año de Beginning is Now, una red social y plataforma de comercio electrónico de salud, belleza y bienestar en línea diseñada para ayudar a la Generación X a navegar sus 50 y 60 años. Shields viajó al festival SXSW en Austin, Texas, a principios de este mes para promocionar la empresa, así como su podcast de iHeartMedia “Now What?”

«Cada línea de mi cara, me la he ganado», dijo Shields durante la sesión de preguntas y respuestas celebrada el 9 de marzo con la directora ejecutiva de SHE Media, Samantha Skey. La sesión de 50 minutos fue parte de la instalación SHE Media Co-Lab organizada durante el festival por la marca de estilo de vida digital para mujeres. (ELLA Medios, SXSW y Variedad comparten un propietario común en PMC).

A continuación se muestran los aspectos más destacados de la conversación:

Vi tu documental “Pretty Baby” en Hulu. Lo considero un ejemplo más de su voluntad de hablar sobre cosas incómodas en beneficio de una audiencia más amplia de mujeres y niñas. La belleza te llegó temprano. Era una gran parte de lo que te decían que eras.

Cuando naces, te ves de cierta manera, ¿verdad? Y así cuando estaba en la portada de la revista Time [in February 1981] como “The Look Of A Decade”** era tan ridículo para mí porque lo sentía así… no podía entender de dónde venía eso. Fue algo arbitrario: ¿Dios descendió y dijo: «¿Este es el rostro?» Pero aprendes a navegar porque si tienes buena gente a tu alrededor, empiezas a verlo no como algo que sea tu moneda, sino como algo que, sí, puedes usar. Fue una fuente de ingresos para mi madre y para mí, pero también fue algo que comencé desde muy temprana edad a asociar realmente con el bienestar. Y cuando digo eso, fue lo externo en lo que realmente nos concentramos. Lo que quería era centrarme en lo interno, y no sólo en la salud y todo eso, sino en cultivar mi cerebro, cultivar las cosas que la gente no podía ver. Para no convertirme simplemente en una estadística.

La belleza es una forma de privilegio.

Belleza: no se trata de cómo te ves. Realmente se trata de cómo te cuidas y lo que eso significa para ti. Sabes, nunca fui el flaco. En mi industria me llamaban “saludable”, no flaca, y eso es lo que era. Y cuando creces con eso, comienzas a avergonzarte del cuerpo porque hay muchas cosas que todos experimentamos. Mi experiencia fue simplemente más pública.

¿Cómo dan sentido las mujeres jóvenes de hoy a sus primeros años de vida?

tengo dos mujeres jovenes [daughters Rowan and Grier], ya que también tenemos que aprender de ellos. Tenemos que guiarlos para que comprendan que esto es una realidad. [of aging]. Así es como luce su madre ahora. Esto es lo que vive tu madre ahora. Y mi hija mayor, cuando vio el [“Pretty Baby”] En el documental, dijo: “Mamá, las mujeres necesitan ver esto, las mujeres necesitan ver esto”, y tenía 20 años. Así que eso fue muy importante porque entendió lo que eso significaba. Y lo comparas con lo que sucedió en las redes sociales y con lo que se encuentran todos los días, y eso inició una conversación que yo nunca habría tenido.

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En el apogeo de tu temprana fama decidiste ir a la Universidad de Princeton. ¿Por qué?

Sabía que estaba en una industria donde simplemente no podían esperar para quitarme absolutamente todo. Quieren quitarme mi identidad, quieren quitarme mi confianza. Querían quitarme mi juventud, querían todo lo posible que pudieran conseguir con sus pegajosas manos de papel matamoscas. Sabía que necesitaba desarrollar una opinión y un cerebro y que necesitaba una familia y amigos con los que pudiera crecer.

¿Cómo llegó al concepto detrás de Beginning is Now?

Es una comunidad. Así fue durante COVID y básicamente comencé mi versión de un blog. Era una plataforma en línea para reunir a mujeres que esperaba que tuvieran ideas afines porque me encontré en esta era de mi vida pensando: este es el comienzo para mí. He hecho tantas cosas, pero ahora puedo concentrarme en mí mismo y probar cosas nuevas. Y de repente empezaron a cerrarse puertas. Escuche, lo entiendo, en mi industria. Ya no eres el ingenuo. Pero todavía no estoy del todo en Depende. Quiero decir, llegaré allí, no me hagas reír demasiado. Cada vez que sucede algo en mi vida, pienso: “Esto es muy aislante. Siento que soy la única persona que alguna vez se ha sentido así, y luego doy un paso atrás y digo, no hay manera de que seas la única persona que experimenta esto. Entonces comencé esta comunidad llamada Beginning is Now.

¿Cuál era tu objetivo en ese momento?

Quería conocer mujeres (mujeres hermosas y fabulosas de todo el mundo) que me dijeran que no estoy muy segura de dónde me encuentro en mi vida en este momento. Y luego empezamos a hablar y me di cuenta de que había algo aquí. Hay investigaciones que se deben hacer con ellos.

Y eso te llevó al puesto que tienes ahora, que es el de CEO.

Mi mejor novia dijo: «Has sido directora ejecutiva desde que saliste del útero». Y pensé que eso era cierto porque parte de lo que me di cuenta al iniciar un negocio y estar en esta posición es cómo he vivido mi vida. Porque he tenido que girar, cambiar y reinventarme y cuando un medio no me quiere, trato de encontrar otro. Es este cambio constante, y luego llegas a un punto en el que te das cuenta, está bien, sé en qué soy bueno. Pero ahora necesito rodearme de verdaderos expertos de la industria. Y eso es lo que hice. Y lo que sucedió es que nos trajo a este lugar ahora, que es exactamente donde oré y esperé que llegáramos porque [the community] está en continuo crecimiento.

Siempre parecías sentirte muy cómoda siendo vulnerable, incluso sincerándote sobre tu lucha contra la depresión posparto. ¿Es por eso que la gente vino a Beginning is Now?

Es una buena pregunta porque creo que la vulnerabilidad es un signo de fortaleza. Cuando eres alguien que ha estado en el ojo público durante toda tu vida, todos han decidido quién eres, qué eres, cómo te sientes, cuál es tu experiencia. Y así, desde muy temprana edad, me di cuenta de que para ser dueño de mi propia narrativa, que probablemente no habría podido articular a los 11 años, pero para ser dueño de mi propia experiencia, tenía que adelantarme a ella antes que a la opinión de los demás. [was out there]. Y se trataba de que yo dijera: «Bueno, esto es algo que sucedió». Una vez que dices eso, no te lo pueden negar. La gente puede tener opiniones, pero tú te has adelantado y eres dueño de tu historia. Y así posparto [depression] Fue lo primero porque no podía creer la miseria, el miedo, la soledad y la vergüenza que experimentaba. No lo entendí. Entonces comencé a investigar. Empecé a aprender y cuando me di cuenta de lo que era, un muy buen amigo mío me dijo: «¿Sabes, por qué no escribes sobre ello?». Le dije: «No voy a ser otra celebridad más subiéndose a una tribuna y contándoles toda mi mala experiencia». Pensé: «No puedo hacer eso». Él dijo que no, pero si compartes, como lo has hecho en toda tu vida, entonces estás abriendo la puerta para que todos no se sientan tan solos.

Quitando el estigma.

Lo interesante también es que a esta edad no nos referimos sólo a la menopausia. Sí, todas esas cosas están sucediendo y hay cosas que están cambiando. Son aterradores y vergonzosos, pero ¿por qué no hablar de ello y decir: “Está bien, sí, esto es producto de tener esta edad”. Sin embargo, no se trata sólo de quiénes somos”. … ¿Podemos entonces desmitificarlo? ¿Puedo yo, como emprendedor, como director ejecutivo y como la persona que dijo, hagamos que esta empresa encuentre formas de ayudarnos a lograrlo, de ayudar a aliviarlo todo? Y decir que no se trata de intentar parecer más joven. Se trata de lucir lo mejor posible donde estés y reconocer que está bien.

¿Qué crees que las mujeres más necesitan saber sobre esta etapa de la vida?

Creo que se trata de animar a las mujeres a que hagan esto hasta envejecer, por así decirlo, sin miedo. Significa que puedes dejar ir las cosas, puedes experimentar cosas nuevas. Las mujeres que conozco que tienen más de 40 años son muy diferentes. Y es muy hermoso verlo: mantenemos estas conversaciones grupales con la comunidad y es maravilloso verlos apoyarse unos a otros. Habrá una mujer en Francia y dirá: “Dios mío, es genial que hayas hecho eso. Ojalá estuviera rodeada de más mujeres de estas”. Cuando empiezas a sentir que tus pequeñas semillas están creciendo, cuando eso comenzó a suceder en 2022, pensé: Está bien, esa es la magia. Esto es real y no puedo decepcionar y no puedo decepcionarme ni dejarlo ir porque aquí hay una necesidad real.

¿El feminismo como movimiento juega un papel en esto?

Feminismo es una palabra realmente interesante. Les diré algunas cosas a mis hijos que son lo menos feministas que puedas imaginar. Creo que el verdadero feminismo realmente se aprecia cuando el valor no es sólo luchar, ¿verdad? Esto no es «Soy una mujer, escúchame rugir». Es «Soy mujer, escúchame más».

** [Editor’s note: Brooke Shields graced the cover of the Feb. 9, 1981, edition of Time magazine with the coverline: “The ‘80s Look”]

(En la foto: Brooke Shields y Samantha Skey, directora ejecutiva de SHE Media, conversando en SXSW)