Como se mencionó anteriormente, Peter Jackson filmó toda la trilogía de «El señor de los anillos» consecutivamente. Los Wachowski utilizaron un enfoque similar con las dos primeras secuelas de «Matrix». Y en un momento, Denis Villeneuve iba a hacer lo mismo con «Dune» y «Dune: Part Two». Pero como le dijo a Screen Rant, no funcionó de esa manera, y eso fue lo mejor. «¿Quizás estaría muerto?» Él se rió, antes de continuar: «[I]Habría sido absolutamente agotador físicamente, porque ambas películas requirieron un rodaje muy largo en condiciones muy difíciles. Aún más para la segunda parte, en la que pasamos mucho más tiempo en el desierto».

Villeneuve añadió que está «agradecido» de que no se hayan rodado las películas seguidas, diciendo: «Creo que fui protegido por los dioses del cine, porque me permitió recuperarme y aprender de todo lo que aprendí técnicamente en La primera parte, que me dio pistas sobre cómo mejorar y hacer una mejor película con la segunda parte. Y eso fue posible gracias a la forma en que lo hicimos».

Si bien filmar ambas películas seguidas podría haber funcionado, Villeneuve probablemente tenga razón en que fue prudente tomarse un respiro. Los resultados hablan por sí solos: «Dune: Part Two» es un gran éxito y a la gente parece gustarle incluso más que la primera película. Quizás eso no hubiera sucedido si las cosas hubieran funcionado de otra manera en la producción.

Una delegación de funcionarios griegos llegó a Cannes esta semana para anunciar el lanzamiento de un nuevo organismo gubernamental, Grecia Creativa, que supervisará toda la producción audiovisual en la nación mediterránea. También buscarán tranquilizar a los productores e inversores extranjeros de que el exitoso programa de devolución de efectivo del país sigue en marcha, después de que el gobierno griego anunciara la semana pasada que estaba presionando para detener las nuevas solicitudes de reembolso hasta el otoño.

La nueva organización, oficialmente conocida como Centro Helénico de Cine y Audiovisual, reúne al Centro de Cine Griego, anteriormente responsable de la producción nacional, y al Centro Nacional de Medios y Comunicación Audiovisuales (EKOME), el organismo que gestiona el reembolso en efectivo del 40% del país. esquema. La fusión está diseñada para racionalizar el creciente negocio griego uniendo sus diversas ramas bajo una sola bandera.

La medida es parte de una reestructuración más amplia que incluye una revisión dramática del programa de incentivos del país, que ha ayudado a Grecia a atraer producciones internacionales, incluida la película biográfica de María Callas de Pablo Larraín, “Maria”, protagonizada por Angelina Jolie, y el éxito de taquilla de Netflix de Rian Johnson “Glass”. Cebolla: un misterio para sacar cuchillos «.

El gobierno griego anunció la semana pasada que suspenderá nuevas solicitudes al plan de incentivos hasta el 1 de octubre, mientras aclara un retraso que lo ha dejado con más de 100 millones de euros (108 millones de dólares) en deudas pendientes con producciones nacionales y extranjeras.

Según EKOME, el programa de devolución de efectivo ha reembolsado completamente 202 de las 283 solicitudes aprobadas desde que se lanzó el plan, por un total de casi 110 millones de euros (119 millones de dólares), y saldará el resto de sus deudas cuando se complete la solicitud. se reabre el proceso.

El presidente y director ejecutivo de EKOME, Leonidas Christopoulos, reconoció que el aumento de la producción ha ejercido presión sobre la industria griega, argumentando que los cambios la harán más eficiente y competitiva en el futuro.

“Tuvimos algunos problemas debido al gran auge de las producciones audiovisuales en Grecia. Y cuando algo sucede muy repentinamente, siempre ejerce mucha presión sobre el sistema, por lo que necesitábamos reformarlo para poder mejorarlo”, dijo Christopoulos. «Dentro de un año, creo que el panorama para la industria en Grecia será completamente diferente».

La revisión del plan de reembolsos incluirá cambios significativos en el cronograma de reembolso de los proyectos aprobados, simplificando lo que Christopoulos describe como un sistema engorroso que ejerce presión sobre la planificación presupuestaria. El límite por proyecto caerá de 12 millones de euros (12,9 millones de dólares) a 8 millones de euros (8,6 millones de dólares). Además, el programa creará espacio para tres categorías separadas: cine y televisión, animación y realidad virtual, y videojuegos, lo que permitirá un posible aumento de la financiación asignada a cada sector. Mientras tanto, el nuevo esquema aumentará el presupuesto mínimo para programas episódicos y al mismo tiempo creará una nueva categoría para series limitadas.

Quedan dudas sobre los nombramientos clave en Creative Grecia, así como sobre cómo se asignará su presupuesto, un tema delicado para la industria nacional, que ha estado crónicamente insuficientemente financiada. Los productores locales también están preocupados por la propuesta de un impuesto a las emisoras y transmisores griegos con sede en el país que excluirá las plataformas globales de transmisión, lo que, según los críticos, dará a esas empresas una ventaja injusta sobre sus rivales nacionales.

En cuanto al reembolso, aunque desconfían de la pausa en las nuevas solicitudes, los expertos de la industria han acogido con satisfacción los cambios. “La situación con el descuento se ha vuelto insostenible”, afirma el productor Konstantinos Kontovrakis, secretario general de la Asociación de Productores Audiovisuales. de Grecia. “Los retrasos estaban creando inseguridad para todas las partes involucradas. Creo que es necesario que encuentren una manera de limpiar este desastre y seguir adelante desde cero”.

Tras la filtración de la fecha de lanzamiento, Assassin’s Creed Shadows también se filtró su precio y plan de pase de temporada/DLC, aunque a través de otra fuente.

Esta información fue compartido en Twitter por el filtrador de Ubisoft Frax, quien escribió que Assassin’s Creed Shadows tendrá un precio de £ 59,99 (es decir, probablemente $ 69,99) para la edición básica. Frax también reveló información sobre el Season Pass, que incluirá dos expansiones y los paquetes de divisas que se pueden comprar en el juego mediante microtransacciones.

Pase de temporada – $/€40
Paquete de bienvenida (4200 Helix) – $/€35
Ampliación 1 – $/€25
Ampliación 2 – $/€25

—-Paquetes de divisas—-
500 hélice – $/€5
1050 Hélice – $/€10
2300 Hélice – $/€20
4200 Hélice – $/€35
6600 Hélice – $/€55

Ubisoft anunció Assassin’s Creed Shadows, anteriormente con el nombre en código Assassin’s Creed Red, durante la exhibición de la franquicia de septiembre de 2022. En ese momento, el vicepresidente y productor ejecutivo de marca Marc-Alexis Côté dijo:

Este es Codename: Red, nuestro próximo título insignia premium y el futuro de nuestros juegos de rol de mundo abierto en Assassin’s Creed. Está siendo desarrollado por Ubisoft Québec, el estudio detrás de Assassin’s Creed Odyssey, bajo la dirección creativa de Jonathan Dumont.

Permitirá a los jugadores explorar uno de los escenarios más esperados de la franquicia, el Japón feudal, y vivirán una fantasía shinobi muy poderosa.

El año pasado, Insider Gaming informó que habrá dos personajes jugables en el juego: una samurái y un shinobi refugiado africano. El informe también destacó un mayor enfoque en el sigilo, con mecánicas tomadas de franquicias como HITMAN y Splinter Cell. Eso ciertamente encajaría en un juego titulado Assassin’s Creed Shadows. Más tarde, supimos que habría algunos entornos destructibles e incluso mecánicas inspiradas en Sekiro: Shadows Die Twice de FromSoftware (una barra de postura que habrá que romper para atravesar las defensas enemigas).

Desde un punto de vista técnico, los jugadores pueden esperar geometría virtual, iluminación global con trazado de rayos y mejoras en el sistema meteorológico y las animaciones.

Assassin’s Creed Shadows se lanzará el 15 de noviembre. Si bien la revelación oficial está programada para mañana a las 9 a. m., hora del Pacífico, es probable que obtengamos mucha más información durante el evento Ubisoft Forward programado para el 10 de junio desde Los Ángeles.

EXCLUSIVO: Plan B Entertainment ha adquirido un proyecto original de cómo tener sexo La escritora y directora Molly Manning Walker. La trama de la irreverente comedia está en secreto.

El acuerdo se produce cuando Manning Walker está a punto de formar parte (entre los seis cineastas elegidos) como parte del programa anual La Résidence del Festival de Cine de Cannes para directores primerizos o segundoizos que se celebrará del 15 de marzo al julio de 2024. Cómo tener sexo ganó el Premio Una Cierta Mirada en el Festival de Cine de Cannes 2023 y el Descubrimiento Europeo – Premio FIPRESCI en la 36ª edición de los Premios del Cine Europeo.

En 2024, obtuvo dos nominaciones en la 77ª edición de los Premios de Cine de la Academia Británica por Cómo tener sexo, incluyendo Mejor Película Británica y Mejor Debut de un Escritor, Director o Productor Británico. Su primer largometraje como directora de fotografía, Scrapper, dirigido por Charlotte Regan, ganó el Gran Premio del Jurado en el Festival de Cine de Sundance de 2023. Fue nominada al BIFAS a la mejor fotografía y la película pasó a ser nominada a Mejor Película Británica en los BAFTAS.

La asociación de Plan B con Mediawan, el principal estudio europeo que produce contenidos audiovisuales y largometrajes, ha permitido a los prolíficos productores perseguir de forma independiente la adquisición de proyectos para desarrollar en el espacio de largometrajes y series y llevarlos a un mercado global para su distribución con socios en todo el mundo. panorama mediático.

Hoy, Square Enix informó los resultados financieros para el año fiscal que finalizó el 31 de marzo. Los resultados no fueron muy buenos, ya que el editor japonés no alcanzó por poco el objetivo de ingresos y en gran medida no alcanzó el objetivo de ingresos operativos, este último también bajó un 26,6% en comparación con el año pasado.

Sin embargo, Square Enix también anunció hoy un nuevo plan de negocios a mediano plazo que durará hasta el 31 de marzo de 2027. El título del plan es Square Enix Reboots and Awakens – 3 años.
de sentar las bases para el crecimiento a largo plazo. Los cambios clave en comparación con el plan anterior del estudio son una agresiva estrategia multiplataforma y un enfoque en la calidad sobre la cantidad.

• Para los títulos HD, el Grupo perseguirá agresivamente una estrategia multiplataforma que incluya plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox y PC. Especialmente en lo que respecta a las principales franquicias y títulos AAA, incluidos los títulos de catálogo, creará un entorno en el que más clientes podrán disfrutar de nuestros títulos.
  Además, también ideará una estrategia de plataforma para títulos SD que incluya no sólo iOS y Android, sino también la posibilidad de lanzamientos en PC. Además, el Grupo se esforzará por maximizar la adquisición de nuevos usuarios al lanzar un título y la de usuarios recurrentes después de iniciar la gestión del funcionamiento del juego.
• El Grupo perseguirá un cambio de cantidad a calidad como su filosofía a medio y largo plazo en relación con la cartera del segmento DE. Para ello, primero trabajará para establecer la cartera óptima, logrando un equilibrio entre un enfoque de “producto hacia afuera” que refleje al máximo la imaginación de sus empleados y un enfoque de “mercado hacia adentro” que aproveche las voces de los clientes y datos para informar los esfuerzos de desarrollo.
  Se esforzará por lograr una cadencia de lanzamiento regular, centrando sus esfuerzos de desarrollo e inversiones en títulos con un potencial sustancial para ser amados por los clientes durante años.

En cuanto a la estrategia multiplataforma, es probable que los lanzamientos comercialmente decepcionantes de Final Fantasy XVI y Final Fantasy VII Rebirth finalmente hayan empujado a Square Enix a renunciar a los debuts exclusivos de PlayStation de su franquicia principal. Ambos juegos, a pesar de la fuerte recepción crítica (especialmente de FFVII Rebirth), no lograron vender tanto como quería el editor, ya que solo se lanzaron para PS5. En el futuro, es probable que Square Enix se esfuerce por lanzar juegos el día y la fecha en todas las plataformas disponibles.

Para el período comprendido entre los años fiscales 2025 y 2027, Square Enix ha establecido los siguientes objetivos financieros:

• Margen operativo consolidado del 15% en el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2027.
• Un máximo de 100 mil millones de yenes (641 millones de dólares) para inversiones estratégicas totales (inversiones de crecimiento o retornos para los accionistas) durante un período de tres años, incluidos hasta 20 mil millones de yenes (128 millones de dólares) para posibles recompras de acciones propias de Square Enix entre el 14 de mayo. 2024 y 13 de mayo de 2025.
• El Grupo se esforzará por alcanzar un ROE (retorno sobre el capital) de al menos el 10%, adoptando un enfoque de gestión consciente de la eficiencia del capital.

Square Enix ha anunciado el establecimiento de un nuevo plan de negocios a mediano plazo que abarca desde el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2025 hasta el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2027, al que denomina “Square Enix se reinicia y despierta: 3 años de sentar las bases para Crecimiento a largo plazo”.

El objetivo de este plan de negocios es superar los desafíos enfrentados en su anterior plan de negocios a mediano plazo, incluida la baja rentabilidad de su subsegmento de juegos de alta definición, una desaceleración en el subsegmento de juegos para dispositivos inteligentes y navegadores de PC, insuficiente gestión de cartera franquicia por franquicia y algunas lagunas en la infraestructura de gestión de Square Enix.

Los cuatro pilares de su nuevo plan de negocio son los siguientes:

El desglose completo de cada pilar es el siguiente:

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

• • Pasar de la cantidad a la calidad
    • El Grupo (Square Enix) perseguirá un cambio de cantidad a calidad como su filosofía a medio y largo plazo con respecto a la cartera del segmento DE. Para ello, primero trabajará para establecer la cartera óptima, logrando un equilibrio entre un enfoque de “producto hacia afuera” que refleje al máximo la imaginación de sus empleados y un enfoque de “mercado hacia adentro” que aproveche las voces de los clientes y datos para informar los esfuerzos de desarrollo. Se esforzará por lograr una cadencia de lanzamiento regular, centrando sus esfuerzos de desarrollo e inversiones en títulos con un potencial sustancial para ser amados por los clientes durante años.
  • Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • Con el objetivo de desarrollar títulos que brinden experiencias inolvidables a los clientes y garanticen entusiasmo, el Grupo pretende centrarse en los siguientes puntos. Primero, consciente de la necesidad de lanzar títulos HD que ayuden a atraer fanáticos adicionales al Grupo, el Grupo lanzará periódicamente títulos AAA en sus principales franquicias para mantener y desarrollar su base de fanáticos. Además, el Grupo se esforzará por aumentar su tasa de éxito en los juegos SD mediante el lanzamiento de una selección de títulos cuidadosamente seleccionada. Además, explorará formas de aprovechar su rica biblioteca de propiedad intelectual.
  • Establecer una huella de desarrollo interno que brinde “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • El Grupo retirará su diseño organizacional basado en unidades de negocios y se esforzará por establecer una organización operativamente integrada con el objetivo de renovar su huella de desarrollo de títulos internos y traer más capacidades internas. Además, manteniendo el equilibrio entre la creatividad de sus empleados individuales y la gestión centrada en la organización, el Grupo pasará a una estructura de gestión de proyectos. Para ello, el Grupo redefinirá la misión de los productores y otros empleados relacionados y organizará su estructura de apoyo interna. Además, el Grupo mejorará la eficiencia de su inversión en desarrollo, revisando el proceso de gestión general del desarrollo de títulos.

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

• • Cambiar a una estrategia multiplataforma
    • Para los títulos HD, el Grupo perseguirá agresivamente una estrategia multiplataforma que incluya plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox y PC. Especialmente, en lo que respecta a las principales franquicias y títulos AAA, incluidos los títulos de catálogo, creará un entorno en el que más clientes podrán disfrutar de nuestros títulos. Además, también ideará una estrategia de plataforma para títulos SD que incluya no sólo iOS y Android, sino también la posibilidad de lanzamientos en PC. Además, el Grupo se esforzará por maximizar la adquisición de nuevos usuarios al lanzar un título y la de usuarios recurrentes después de iniciar la gestión del funcionamiento del juego.
  • Construir puntos de contacto continuos con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales.
    • El Grupo reforzará el flujo de usuarios de las ventas digitales de nuevos títulos en el momento del lanzamiento en relación con las iniciativas de promoción. Además, generará la oportunidad de generar ingresos en la amplia gama de títulos de nuestro catálogo, lo que permitirá fortalecer su base de ingresos mediante la expansión de las ventas de títulos de catálogo. Además, el Grupo participará en iniciativas centradas en la adquisición de usuarios de PC.
  • Crear la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial.
    • El Grupo buscará operaciones integradas de ventas y marketing en Japón y hará más eficiente la publicación consolidando las funciones de marketing que anteriormente estaban repartidas entre unidades de negocio creativas, ampliando el conocimiento compartido y eliminando funciones duplicadas. Además, crea una nueva línea jerárquica para mejorar la colaboración entre las funciones de ventas y marketing. También abordará la creciente sofisticación del marketing aprovechando datos propios, incluso mediante la utilización de soluciones CRM y análisis de datos, al desarrollar una campaña publicitaria para títulos HD y SD.
  • Generar la oportunidad de nuevos ingresos ofreciendo IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
    • El Grupo seguirá una estrategia cross-media capaz de acercarse a nuevos mercados. Específicamente, ampliará el área de negocios de licencias mediante el establecimiento de un nuevo departamento centrado en el desarrollo de negocios de propiedad intelectual en los mercados globales. Además, construirá una organización que haga un uso más activo de su propiedad intelectual ofreciéndola en todos los formatos de medios. El Grupo también espera generar sinergias mediante la integración de las organizaciones afiliadas a su segmento de Merchandising.

(3) Implementar iniciativas que creen una mayor estabilidad fundacional.

• • Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero
    • El Grupo ha comenzado a optimizar los costes en sus oficinas europeas y americanas mediante reformas estructurales. También promoverá la colaboración dentro del Grupo en Japón y en el extranjero y fortalecerá las funciones de su sitio de desarrollo en Londres. Por ejemplo, el Grupo tiene la intención de trabajar para fortalecer la estrecha colaboración entre sus divisiones en Japón (estudios creativos y publicaciones) y permitir una mayor movilidad de talento entre ellas y las funciones editoriales del Grupo en el extranjero.
  • Renovar las políticas sobre asignación e inversión de recursos humanos para equilibrar tanto la “creatividad como la productividad” en Japón
    • El Grupo construirá su organización plana aumentando las oportunidades de promoción por selección para buscar nuevos talentos en nuestra empresa y agilizar el proceso de toma de decisiones. En concreto, pondrá en marcha un nuevo sistema de recursos humanos en línea con la gestión integrada de funciones de desarrollo, construyendo un nuevo sistema de contratación, promoción y nombramiento de directivos. Además, el Grupo reconstruirá el sistema de formación para nuevos graduados e introducirá programas educativos internos para mejorar las capacidades de los empleados de nivel medio y junior.
  • Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
    • El Grupo buscará perfeccionar su sistema de contabilidad de gestión que permita una mayor visibilidad de las actividades comerciales. Además, el Grupo no sólo realizará mejoras en la infraestructura que maximicen la productividad de sus empleados bajo el sistema de trabajo híbrido, sino que también construirá un entorno de oficina atractivo que ayude a liberar la creatividad de sus equipos de desarrollo.

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

El Grupo ha formulado una política de asignación de capital que tiene en cuenta el equilibrio entre la inversión en crecimiento y el rendimiento para los accionistas, asignando un máximo de ¥100 mil millones para inversiones estratégicas totales (inversiones en crecimiento o rendimiento para los accionistas) durante un período de tres años.

En cuanto a las inversiones de crecimiento, el Grupo seleccionará cuidadosamente las oportunidades de inversión que contribuyan a la mejora del valor corporativo y utilizará los conocimientos de sus propios negocios. Explorará la posibilidad de emprender inversiones inorgánicas diseñadas para ampliar sus dominios comerciales y crear una mayor estabilidad.

Mientras tanto, para recompensar a sus accionistas, el Grupo emitirá dividendos periódicos basándose en una política básica de lograr un ratio de pago de dividendos del 30%. Además, en un cambio con respecto a su enfoque anterior de asignación de capital, el Grupo ha reservado ¥20 mil millones para la financiación de posibles recompras de sus propias acciones que se ejecutarán de manera flexible entre el 14 de mayo de 2024 y el 13 de mayo de 2025 en función de la consideración de factores que incluyen oportunidades de inversión estratégicas, la posición financiera del Grupo y el precio de sus acciones. La firma también ha revisado el desglose de sus dividendos por acción (dividendo a cuenta y dividendo de fin de año).

A través de estas iniciativas, el Grupo se esforzará por mejorar aún más su valor corporativo.

Hay más información disponible a través de la presentación del plan de negocios a mediano plazo de Square Enix.