Square Enix ha anunciado el establecimiento de un nuevo plan de negocios a mediano plazo que abarca desde el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2025 hasta el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2027, al que denomina “Square Enix se reinicia y despierta: 3 años de sentar las bases para Crecimiento a largo plazo”.

El objetivo de este plan de negocios es superar los desafíos enfrentados en su anterior plan de negocios a mediano plazo, incluida la baja rentabilidad de su subsegmento de juegos de alta definición, una desaceleración en el subsegmento de juegos para dispositivos inteligentes y navegadores de PC, insuficiente gestión de cartera franquicia por franquicia y algunas lagunas en la infraestructura de gestión de Square Enix.

Los cuatro pilares de su nuevo plan de negocio son los siguientes:

Pilar	Iniciativa
(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE).	Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “Diversión” que solo el Grupo puede crear y construir la estructura de desarrollo.
(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.	Cambie a una estrategia multiplataforma. Construir puntos continuos de contacto con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales. Cree la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial. Generar la oportunidad de nuevos ingresos al ofrecer IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional.	Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero. Introducir políticas sobre organización y asignación de recursos humanos en Japón. Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
(4) Lograr un equilibrio entre el rendimiento para los accionistas y la inversión en crecimiento al asignar capital.	Asigna un máximo de 100.000 millones de yenes para inversiones estratégicas totales durante un período de tres años (20.000 millones de yenes están destinados a recompras de acciones durante el próximo año).
Al impulsar un nuevo plan de negocios a mediano plazo, pasaremos de la cantidad a la calidad y evolucionaremos para ofrecer una variedad de contenidos que garanticen la “diversión” en todo el mundo.

El desglose completo de cada pilar es el siguiente:

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

(3) Implementar iniciativas para crear estabilidad fundamental adicional

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

(1) Mejorar la productividad optimizando la huella de desarrollo en el segmento de entretenimiento digital (DE)

• • Pasar de la cantidad a la calidad
    • El Grupo (Square Enix) perseguirá un cambio de cantidad a calidad como su filosofía a medio y largo plazo con respecto a la cartera del segmento DE. Para ello, primero trabajará para establecer la cartera óptima, logrando un equilibrio entre un enfoque de “producto hacia afuera” que refleje al máximo la imaginación de sus empleados y un enfoque de “mercado hacia adentro” que aproveche las voces de los clientes y datos para informar los esfuerzos de desarrollo. Se esforzará por lograr una cadencia de lanzamiento regular, centrando sus esfuerzos de desarrollo e inversiones en títulos con un potencial sustancial para ser amados por los clientes durante años.
  • Centrarse en el desarrollo de títulos que ofrezcan “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • Con el objetivo de desarrollar títulos que brinden experiencias inolvidables a los clientes y garanticen entusiasmo, el Grupo pretende centrarse en los siguientes puntos. Primero, consciente de la necesidad de lanzar títulos HD que ayuden a atraer fanáticos adicionales al Grupo, el Grupo lanzará periódicamente títulos AAA en sus principales franquicias para mantener y desarrollar su base de fanáticos. Además, el Grupo se esforzará por aumentar su tasa de éxito en los juegos SD mediante el lanzamiento de una selección de títulos cuidadosamente seleccionada. Además, explorará formas de aprovechar su rica biblioteca de propiedad intelectual.
  • Establecer una huella de desarrollo interno que brinde “diversión” que solo el Grupo puede crear.
    • El Grupo retirará su diseño organizacional basado en unidades de negocios y se esforzará por establecer una organización operativamente integrada con el objetivo de renovar su huella de desarrollo de títulos internos y traer más capacidades internas. Además, manteniendo el equilibrio entre la creatividad de sus empleados individuales y la gestión centrada en la organización, el Grupo pasará a una estructura de gestión de proyectos. Para ello, el Grupo redefinirá la misión de los productores y otros empleados relacionados y organizará su estructura de apoyo interna. Además, el Grupo mejorará la eficiencia de su inversión en desarrollo, revisando el proceso de gestión general del desarrollo de títulos.

(2) Diversificar las oportunidades de ganancias fortaleciendo los puntos de contacto con los clientes.

• • Cambiar a una estrategia multiplataforma
    • Para los títulos HD, el Grupo perseguirá agresivamente una estrategia multiplataforma que incluya plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox y PC. Especialmente, en lo que respecta a las principales franquicias y títulos AAA, incluidos los títulos de catálogo, creará un entorno en el que más clientes podrán disfrutar de nuestros títulos. Además, también ideará una estrategia de plataforma para títulos SD que incluya no sólo iOS y Android, sino también la posibilidad de lanzamientos en PC. Además, el Grupo se esforzará por maximizar la adquisición de nuevos usuarios al lanzar un título y la de usuarios recurrentes después de iniciar la gestión del funcionamiento del juego.
  • Construir puntos de contacto continuos con los clientes de nuestros títulos intensificando las ventas digitales.
    • El Grupo reforzará el flujo de usuarios de las ventas digitales de nuevos títulos en el momento del lanzamiento en relación con las iniciativas de promoción. Además, generará la oportunidad de generar ingresos en la amplia gama de títulos de nuestro catálogo, lo que permitirá fortalecer su base de ingresos mediante la expansión de las ventas de títulos de catálogo. Además, el Grupo participará en iniciativas centradas en la adquisición de usuarios de PC.
  • Crear la interacción con los clientes aumentando la sofisticación de la función editorial.
    • El Grupo buscará operaciones integradas de ventas y marketing en Japón y hará más eficiente la publicación consolidando las funciones de marketing que anteriormente estaban repartidas entre unidades de negocio creativas, ampliando el conocimiento compartido y eliminando funciones duplicadas. Además, crea una nueva línea jerárquica para mejorar la colaboración entre las funciones de ventas y marketing. También abordará la creciente sofisticación del marketing aprovechando datos propios, incluso mediante la utilización de soluciones CRM y análisis de datos, al desarrollar una campaña publicitaria para títulos HD y SD.
  • Generar la oportunidad de nuevos ingresos ofreciendo IP en una variedad de experiencias de entretenimiento.
    • El Grupo seguirá una estrategia cross-media capaz de acercarse a nuevos mercados. Específicamente, ampliará el área de negocios de licencias mediante el establecimiento de un nuevo departamento centrado en el desarrollo de negocios de propiedad intelectual en los mercados globales. Además, construirá una organización que haga un uso más activo de su propiedad intelectual ofreciéndola en todos los formatos de medios. El Grupo también espera generar sinergias mediante la integración de las organizaciones afiliadas a su segmento de Merchandising.

(3) Implementar iniciativas que creen una mayor estabilidad fundacional.

• • Reconstruir las divisiones comerciales en el extranjero desde cero
    • El Grupo ha comenzado a optimizar los costes en sus oficinas europeas y americanas mediante reformas estructurales. También promoverá la colaboración dentro del Grupo en Japón y en el extranjero y fortalecerá las funciones de su sitio de desarrollo en Londres. Por ejemplo, el Grupo tiene la intención de trabajar para fortalecer la estrecha colaboración entre sus divisiones en Japón (estudios creativos y publicaciones) y permitir una mayor movilidad de talento entre ellas y las funciones editoriales del Grupo en el extranjero.
  • Renovar las políticas sobre asignación e inversión de recursos humanos para equilibrar tanto la “creatividad como la productividad” en Japón
    • El Grupo construirá su organización plana aumentando las oportunidades de promoción por selección para buscar nuevos talentos en nuestra empresa y agilizar el proceso de toma de decisiones. En concreto, pondrá en marcha un nuevo sistema de recursos humanos en línea con la gestión integrada de funciones de desarrollo, construyendo un nuevo sistema de contratación, promoción y nombramiento de directivos. Además, el Grupo reconstruirá el sistema de formación para nuevos graduados e introducirá programas educativos internos para mejorar las capacidades de los empleados de nivel medio y junior.
  • Mejorar la infraestructura empresarial mediante la implementación del ciclo PDCA de manera oportuna y adecuada.
    • El Grupo buscará perfeccionar su sistema de contabilidad de gestión que permita una mayor visibilidad de las actividades comerciales. Además, el Grupo no sólo realizará mejoras en la infraestructura que maximicen la productividad de sus empleados bajo el sistema de trabajo híbrido, sino que también construirá un entorno de oficina atractivo que ayude a liberar la creatividad de sus equipos de desarrollo.

(4) Asignar capital teniendo en cuenta el equilibrio entre las inversiones de crecimiento y la rentabilidad para los accionistas.

El Grupo ha formulado una política de asignación de capital que tiene en cuenta el equilibrio entre la inversión en crecimiento y el rendimiento para los accionistas, asignando un máximo de ¥100 mil millones para inversiones estratégicas totales (inversiones en crecimiento o rendimiento para los accionistas) durante un período de tres años.

En cuanto a las inversiones de crecimiento, el Grupo seleccionará cuidadosamente las oportunidades de inversión que contribuyan a la mejora del valor corporativo y utilizará los conocimientos de sus propios negocios. Explorará la posibilidad de emprender inversiones inorgánicas diseñadas para ampliar sus dominios comerciales y crear una mayor estabilidad.

Mientras tanto, para recompensar a sus accionistas, el Grupo emitirá dividendos periódicos basándose en una política básica de lograr un ratio de pago de dividendos del 30%. Además, en un cambio con respecto a su enfoque anterior de asignación de capital, el Grupo ha reservado ¥20 mil millones para la financiación de posibles recompras de sus propias acciones que se ejecutarán de manera flexible entre el 14 de mayo de 2024 y el 13 de mayo de 2025 en función de la consideración de factores que incluyen oportunidades de inversión estratégicas, la posición financiera del Grupo y el precio de sus acciones. La firma también ha revisado el desglose de sus dividendos por acción (dividendo a cuenta y dividendo de fin de año).

A través de estas iniciativas, el Grupo se esforzará por mejorar aún más su valor corporativo.

Hay más información disponible a través de la presentación del plan de negocios a mediano plazo de Square Enix.

Estados Unidos y el Reino Unido tienen la misión de acabar juntos con la homofobia, y con esto queremos decir que hay otra Rojo, blanco y azul real película en proceso. La secuela volverá a estar protagonizada por el hombre estatua Taylor Zakhar Perez como Alex y recientemente reveló al actor (como heterosexual) Nicholas Galitzine como el Príncipe Enrique. Galitzine señaló recientemente a GQ que se siente “quizás culpable” por desempeñar papeles queer. De todos modos, Matthew López, el guionista y director de la primera película, vuelve a estar encargado de escribir el guión, esta vez con Casey McQuiston, quien escribió el libro. RWRB está basado en. La película está siendo producida por Amazon MGM Studios. Aún no se han publicado detalles oficiales de la trama de la película. Si quieren optar por una representación más precisa de los hombres homosexuales después del período de luna de miel de su relación, tenemos algunas ideas:

– Alex y el príncipe Enrique forman una pareja con el príncipe de España.
– Alex y el príncipe Enrique adoptan una planta monstera.
– El Príncipe Enrique se enoja después de que Alex no irá con él al Eras Tour porque Alex quiere ir a una presentación de Quebrador de fauces mediado por Parker Posey en Brooklyn esa noche
– El príncipe Enrique ve un episodio de Carrera de resistencia sin esperar a Alex, y estalla en una pelea por algo completamente diferente.
– Alex está demasiado interesado en su instructor de Barry y no es del todo inapropiado, pero hace que el Príncipe Henry sea un pequeño incómodo
– Alex y el príncipe Enrique discuten si el Botox preventivo es una estafa y, al final, ambos lo entienden.
– Big se muda a París

JUEGO DE AZAR

12 de abril de 2024 a las 8:55 am

Y la próxima suscripción al juego será significativamente más cara para los jugadores. Después de Ubisoft, el próximo proveedor aumenta los precios. Incluso si es un cliente leal, pronto pagará más.

• La suscripción al juego EA Play de EA ahora será significativamente más cara para los nuevos clientes.
• Tanto la suscripción normal como la Pro aumentan de precio hasta en un 50 por ciento.
• Si ya tienes una suscripción, será más cara a partir del 10 de mayo.

Una vez más, se está volviendo más caro para los fanáticos de los juegos. Después de que Ubisoft aumentara los precios de su suscripción al juego Ubisoft+ hace unos meses, EA ahora también está aumentando los precios. A partir de ahora, los nuevos clientes pagarán mucho más por la suscripción simple a EA Play, pero también por la versión premium EA Play Pro.

La suscripción a EA Play aumenta de 4 a 6 euros al mes, lo que corresponde a un aumento de precio del 50 por ciento. La suscripción anual cuesta ahora 40 en lugar de 25 euros al año. Si quieres EA Play Pro, ahora tendrás que pagar 17 euros al mes en lugar de 15 euros o 120 euros al año en lugar de los 100 euros anteriores. Los precios ya han sido ajustados en la web oficial de EA.

Si ya eres cliente de EA Play, todavía tienes un período de gracia. Como informa el sitio web de juegos Gamesindustry.biz, actualmente se están distribuyendo correos electrónicos a los suscriptores de EA Play. Afirma que los precios para los clientes existentes no aumentarán hasta el 10 de mayo de 2024. Es posible que algunas personas todavía estén pensando en dejar de fumar para entonces.

Una buena alternativa es Xbox Game Pass, en el que ya está integrado EA Play. Aunque el pase es un poco más caro a largo plazo, también obtienes acceso a una cantidad gigantesca de juegos para PC y Xbox además del contenido de EA Play.

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El gran banco UBS ha superado claramente las expectativas del mercado. Tres cuartos después de la finalización de la adquisición legal de Credit Suisse, el superpetrolero está ganando velocidad. El jefe del banco, Sergio Ermotti, comunicó resultados entre buenos y muy buenos en todas las divisiones, menores costes en todo el banco y la confirmación de que el banco está en camino de integrar las unidades restantes de Credit Suisse.

Sin embargo, la UBS se enfrenta a toda una serie de desafíos. La forma en que el gran banco afronte esto determinará su éxito a largo plazo. También está expuesto a influencias externas.

A esto se suma la pregunta más acuciante para los inversores: las necesidades futuras de las acciones que deberá poseer la UBS. Desde abril se ha abierto una gran brecha entre el banco y el gobierno federal. El Consejo Federal quiere exigir hasta 25 mil millones de francos más de capital, pero la UBS no lo ve necesario.

Otra cuestión importante es si la UBS podrá lograr un éxito duradero en Estados Unidos. Éste es el mercado más grande, pero también el más difícil, del mundo para los gestores de activos.

Tanto la emisión de acciones como el negocio estadounidense mantendrán ocupado al gran banco durante los próximos años, y las autoridades nacionales y extranjeras tendrán voz y voto en ambos.

Sin embargo, el banco puede fijar algún rumbo de forma independiente. La UBS tiene un problema, sobre todo en lo que respecta a su cultura corporativa y su percepción externa en la política y la sociedad.

La UBS tiene ahora una enorme burocracia y un aparato de cumplimiento. Las infracciones de las normas por parte de los empleados, pero también de los clientes y socios externos, suelen detectarse a tiempo y luego sancionarse rápida y severamente. Esta cultura de riesgo distintiva ha sido una parte importante del ADN del banco durante años y está profundamente arraigada en la mente de sus empleados.

Los beneficios de una cultura así son indiscutibles. Pero la mentalidad de gestionar una empresa principalmente mediante reglas también entraña riesgos. Los empleados denuncian un sistema que recompensa a los banqueros que quieren presentarse como estudiantes modelo a toda costa. Y que incluso los pequeños errores humanos sean castigados. Un banquero se olvidó de ver a tiempo uno de los vídeos de aprendizaje electrónico sobre diversos temas de cumplimiento porque estaba de vacaciones. Como castigo recibió una amonestación en su expediente personal.

Nadie quiere los elementos tóxicos de la antigua cultura Credit Suisse en las filas de la nueva UBS. Como es bien sabido, a pesar del gran número de sistemas y procesos para la detección temprana de riesgos, prevalecía con demasiada frecuencia la mentalidad de pasar la patata caliente cuando surgían problemas.

Sin embargo, la dirección bancaria de la UBS debe encontrar un equilibrio sensato entre la fuerte e importante atención a las regulaciones y un enfoque sensato ante los errores y omisiones.

Tampoco hay muchas noticias positivas por parte de los empleados actuales de Credit Suisse. La desilusión hace tiempo que se ha extendido. Muchos ven el eslogan de los directores de la nueva UBS de querer «conservar a los mejores en Credit Suisse» como una mera palabrería. El eslogan que Ermotti propagó nuevamente este martes no se practica en muchos equipos, y el espíritu competitivo entre los de la UBS y los de la CS se califica en muchos lugares de formativo.

Estas cuestiones delicadas requieren más sensibilidad. Esto también se aplica a las apariciones en el mercado nacional. Desde que Colm Kelleher asumió la presidencia, la UBS se ha centrado cada vez más en Estados Unidos. Salarios como los recientemente anunciados 14,4 millones de francos que finalmente recibirá Ermotti por nueve meses de trabajo son una nota al margen.

En Suiza, sin embargo, la remuneración causó consternación ante los despidos anunciados de miles de banqueros y la recepción de una garantía de pérdidas financiada por el contribuyente, que afortunadamente no tuvo que ser reclamada.

El gran banco UBS ha superado claramente las expectativas del mercado. Tres cuartos después de la finalización de la adquisición legal de Credit Suisse, el superpetrolero está ganando velocidad. El jefe del banco, Sergio Ermotti, comunicó resultados entre buenos y muy buenos en todas las divisiones, menores costes en todo el banco y la confirmación de que el banco está en camino de integrar las unidades restantes de Credit Suisse.

Sin embargo, la UBS se enfrenta a toda una serie de desafíos. La forma en que el gran banco afronte esto determinará su éxito a largo plazo. También está expuesto a influencias externas.

A esto se suma la pregunta más acuciante para los inversores: las necesidades futuras de las acciones que deberá poseer la UBS. Desde abril se ha abierto una gran brecha entre el banco y el gobierno federal. El Consejo Federal quiere exigir hasta 25 mil millones de francos más de capital, pero la UBS no lo ve necesario.

Otra cuestión importante es si la UBS podrá lograr un éxito duradero en Estados Unidos. Éste es el mercado más grande, pero también el más difícil, del mundo para los gestores de activos.

Tanto la emisión de acciones como el negocio estadounidense mantendrán ocupado al gran banco durante los próximos años, y las autoridades nacionales y extranjeras tendrán voz y voto en ambos.

Sin embargo, el banco puede fijar algún rumbo de forma independiente. La UBS tiene un problema, sobre todo en lo que respecta a su cultura corporativa y su percepción externa en la política y la sociedad.

La UBS tiene ahora una enorme burocracia y un aparato de cumplimiento. Las infracciones de las normas por parte de los empleados, pero también de los clientes y socios externos, suelen detectarse a tiempo y luego sancionarse rápida y severamente. Esta cultura de riesgo distintiva ha sido una parte importante del ADN del banco durante años y está profundamente arraigada en la mente de sus empleados.

Los beneficios de una cultura así son indiscutibles. Pero la mentalidad de gestionar una empresa principalmente mediante reglas también entraña riesgos. Los empleados denuncian un sistema que recompensa a los banqueros que quieren presentarse como estudiantes modelo a toda costa. Y que incluso los pequeños errores humanos sean castigados. Un banquero se olvidó de ver a tiempo uno de los vídeos de aprendizaje electrónico sobre diversos temas de cumplimiento porque estaba de vacaciones. Como castigo recibió una amonestación en su expediente personal.

Nadie quiere los elementos tóxicos de la antigua cultura Credit Suisse en las filas de la nueva UBS. Como es bien sabido, a pesar del gran número de sistemas y procesos para la detección temprana de riesgos, prevalecía con demasiada frecuencia la mentalidad de pasar la patata caliente cuando surgían problemas.

Sin embargo, la dirección bancaria de la UBS debe encontrar un equilibrio sensato entre la fuerte e importante atención a las regulaciones y un enfoque sensato ante los errores y omisiones.

Tampoco hay muchas noticias positivas por parte de los empleados actuales de Credit Suisse. La desilusión hace tiempo que se ha extendido. Muchos ven el eslogan de los directores de la nueva UBS de querer «conservar a los mejores en Credit Suisse» como una mera palabrería. El eslogan que Ermotti propagó nuevamente este martes no se practica en muchos equipos, y el espíritu competitivo entre los de la UBS y los de la CS se califica en muchos lugares de formativo.

Estos temas delicados requieren más sensibilidad. Esto también se aplica a las apariciones en el mercado nacional. Desde que Colm Kelleher asumió la presidencia, la UBS se ha centrado cada vez más en Estados Unidos. Salarios como los recientemente anunciados 14,4 millones de francos que finalmente recibirá Ermotti por nueve meses de trabajo son una nota al margen.

En Suiza, sin embargo, la remuneración causó consternación ante los despidos anunciados de miles de banqueros y la recepción de una garantía de pérdidas financiada por el contribuyente, que afortunadamente no tuvo que ser reclamada.

NEGOCIAR

25 de abril de 2024 a las 11:36

Mega SIM es la referencia en la red electrónica: mucho volumen de datos por poco dinero, cancelable mensualmente, sin límite de velocidad. Ahora también se eliminará el precio de la conexión.

• Con Mega SIM, freenet controla el sector del descuento en las comunicaciones móviles
• Además de los precios competitivos, la oferta destaca por su alta velocidad y plazos de preaviso cortos.
• Ahora no hay tarifa de conexión, te ahorras 40 euros adicionales

Con la marca Mega SIM, freenet mantiene bajo control el sector del descuento en las comunicaciones móviles. Desde su lanzamiento en 2022, Mega SIM ha ofrecido tarifas de telefonía móvil inigualables, pero ha tenido una existencia más bien especializada en los planes de marketing del gigante de las comunicaciones móviles.

Mega SIM se ha consolidado como referencia en cuanto a precios en la red electrónica de Telefónica. Las ofertas también dan buenos resultados durante las agresivas campañas de la competencia para captar nuevos clientes; parecen inmunes a los ataques del universo Drillisch, especialmente cuando se trata de grandes volúmenes de datos.

En la tarifa “LTE verde 140 GB”, por ejemplo, se incluyen 140 gigabytes. Eso es suficiente para transmitir 60 horas de videos en Full HD mientras viajas o escuchar más de 1000 horas de música en Spotify con la mejor calidad.

• 140 GB LTE hasta 225 Mbit/s – cancelable mensualmente en cualquier momento

• Tarifa plana totalmente neta para telefonía y SMS a todas las redes fijas y móviles alemanas

• Precio de por vida: precio permanente sin plazo mínimo de contrato

• Portabilidad numérica gratuita

• itinerancia en la UE

• Precio sin conexión en lugar de 39,99 euros

140 GB en la red electrónica (LTE) no son más baratos en ningún lado: por sólo 24,99 euros obtienes un enorme volumen de datos sin límites de velocidad y el contrato se puede cancelar mensualmente.

Otras ofertas de tarifas de Mega SIM

Si estás satisfecho con un menor volumen de datos o una menor velocidad, también puedes echar un vistazo a estas ofertas:

Las tarifas verdes de LTE en detalle

Las tarifas verdes LTE de Mega SIM incluyen una tarifa plana para todas las redes para llamadas y mensajes de texto ilimitados a todas las redes móviles y fijas alemanas. También obtienes Internet increíblemente rápido en calidad LTE con hasta 225 Mbit por segundo. Las tarifas sólo se diferencian en el volumen de datos mensual disponible.

La única excepción es la tarifa O2 Mobile Unlimited Smart de Mega SIM. Aquí obtienes un volumen de datos ilimitado, pero sólo puedes navegar a 10 MBit/s. Sin embargo, esto es más que suficiente para casi todas las tareas cotidianas, desde las redes sociales hasta la transmisión de música e incluso la transmisión de vídeo a resoluciones más bajas.

«Dentro de la UE, gracias al roaming UE, puedes seguir utilizando las condiciones de las respectivas tarifas sin restricciones. Fuera de la UE, pueden aplicarse costes adicionales, que puedes encontrar en la página de Freenet.

Con las tarifas Mega SIM disfrutas de precios de por vida. Esto significa que la tarifa no se encarece después de un determinado período de tiempo, como suele ocurrir con los contratos con una duración mínima. Las tarifas verdes LTE se pueden cancelar mensualmente y se prorrogan automáticamente cada mes en las mismas condiciones.

Netzwelt significa

No encontrarás una tarifa con más volumen de datos por menos dinero, y mucho menos una que se pueda cancelar mensualmente.

Ofertas solo para Sim en todas las redes

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Puedes encontrar ofertas vigentes en nuestra sección “OFERTAS”. Para no perderse ninguna oferta, también debe suscribirse a nuestro boletín informativo sobre ofertas. Aquí le ofrecemos periódicamente las mejores ofertas del sector tecnológico.

Por primera vez este año, CBS no ordenó ningún piloto durante la ventana tradicional de la temporada piloto. Y puede que no sea el último.

«Los pilotos no están muertos, yo diría que la temporada piloto probablemente esté muerta para nosotros porque ¿por qué deberíamos seguir limitados a esa ventana tan específica? Nadie más lo está», dijo la presidenta de CBS Entertainment, Amy Reisenbach, durante la presentación de la cadena de su programa 2024-25. cronograma. «Solo tenemos una cantidad limitada de tiros al bate, asegurémonos de que cuando hagamos esos swings las bases estén completamente llenas para nosotros».

Como reveló Reisenbach en una sesión de preguntas y respuestas con Deadline en enero, CBS ha cambiado a una estrategia de desarrollo a largo plazo para tomar decisiones sobre la recogida de series con mucha antelación para permitir una mejor planificación y una pista de marketing más larga. Todas las nuevas series con guión de CBS para 2024-25 estaban bloqueadas a finales de enero.

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Reisenbach abordó hoy el cambio.

“Como hemos hablado, cambiamos nuestra estrategia de desarrollo. Estamos pensando a más largo plazo, realmente estamos pensando en términos de que sea más personalizado, en términos de cómo desarrollamos proyectos”, dijo. “Ya no queremos estar en deuda con la temporada piloto. Queremos pensar a más largo plazo, de manera más estratégica, y creemos que eso nos beneficiará de muchas maneras”.

Reisenbach utilizó el anuncio de País del fuego escindir País del sheriffEl pedido de la serie para 2025-26 como ejemplo.

Tomar la decisión de recogerlo ahora “nos dará mucho tiempo para emitirlo, para determinar cómo queremos producirlo, darle tiempo de programación y tiempo de comercialización. Es una gran oportunidad para nosotros y habla del tipo de desarrollo que queremos lograr en este momento”, dijo Reisenbach.

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George Cheeks, director ejecutivo de CBS, habló sobre cómo los recientes recortes presupuestarios en la televisión lineal, incluida la transmisión, han informado la nueva estrategia, así como las decisiones de renovación que ahora a menudo vienen acompañadas de reducciones presupuestarias.

“Obviamente, los ingresos publicitarios lineales han disminuido. Creo que el componente financiero de las decisiones que debemos tomar ha alcanzado un nivel más alto que quizás hace 10 años”, dijo. “Sin embargo, creo que hay un componente muy positivo en esto. Porque lo que creo que ha hecho es hacernos increíblemente ágiles. Creo que muchos de nosotros que trabajamos en transmisión estábamos atrapados en esa estructura heredada: haremos entre 17 y 20 pilotos cada año, seguiremos ese cronograma normal”.

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Junto con otras cadenas de transmisión, CBS ahora emplea regularmente salas de escritores y pedidos directos de series, especialmente en el lado dramático, ya que lo hizo por necesidad durante la pandemia. Eso funcionó bastante bien para El Equalizador, ordenó directamente a la serie en 2020, que acaba de renovarse para una quinta temporada.

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“De una manera extraña, a partir de la pandemia, comenzamos a confiar más en nuestros instintos, comenzamos a pensar que puede haber creadores en los que realmente creemos y para quienes no necesitamos hacer un piloto. Simplemente reconocimos que las limitaciones financieras no necesariamente te atemperan, sino que en realidad pueden hacerte más innovador y ágil”, dijo Cheeks.

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Reisenbach añadió: «Todos sabemos cómo hacerlo según el presupuesto que tenemos y nunca sacrificamos la calidad».

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Hans Tungsocio director de Capital notableanteriormente GGV Capitaltiene muchas reflexiones sobre la situación actual del capital riesgo.

Con 4.200 millones de dólares en activos bajo gestión, Notable evolucionó a partir de GGV Capital, una firma transfronteriza de capital riesgo de 24 años, y Tung ya existía cuando GGV invirtió en empresas como Afirmar, Airbnb, StockX, Square y Slack.

Ese tipo de experiencia le otorga una buena cantidad de conocimientos, sin mencionar una buena visión de lo que está pasando en el mercado en este momento. Entonces, recientemente lo trajimos a TechCrunch. Equidad podcast para analizar las valoraciones, por qué los fundadores necesitan jugar a largo plazo y la razón por la que algunas empresas de capital de riesgo tienen más dificultades que otras.

También profundizamos en las razones por las que sigue siendo optimista con respecto a las fintech y qué sectores en el espacio fintech lo tienen especialmente entusiasmado.

También discutimos cambios recientes en su propia firma, que es el resultado de la división de los equipos de GGV Capital en operaciones separadas en EE. UU. y Asia. La transformación de GGV es el último de una serie de cambios que hemos visto en el mundo del capital riesgo, incluidos cambios de personal en Fondo de Fundadores, Capital de referencia y prosperidad.

A continuación se muestran extractos de la entrevista, editados para mayor extensión y claridad.

TechCrunch: A finales de 2022, hablamos de rondas negativas. En ese momento, pensabas que no eran necesariamente algo malo. ¿Sigues teniendo esa misma mentalidad?

Hans Tung: Llevo casi 20 años en este negocio. Somos a largo plazo en la forma en que abordamos las cosas. Siempre sé que no importan los márgenes. Esto es como conseguir un pobre [report] tarjeta u obtención de la puntuación del examen; Realmente no importa hasta que tengas una salida. La oferta pública inicial es en realidad sólo un hito, no el final del juego. La IPO es el comienzo para que los inversores públicos se sumen al viaje. Entonces, si se piensa a más largo plazo, que las valoraciones suban o bajen temporalmente no importa tanto como generar un gran resultado al final.

Lo que sea necesario para escalar el negocio es en lo que la empresa, los fundadores y la junta directiva deben centrarse para gestionar el negocio lo mejor que puedan en cada paso del camino.

Los fundadores no se dan cuenta de que esta elección no es entre cerrar o hacer una ronda de caídas. En esa situación, elegirás una ronda negativa cada vez. El desafío surge cuando uno se enfrenta a la perspectiva de mantener una valoración o subir una ronda a la baja. Si no lo haces, corres el riesgo de cerrar más tarde. Pero si estás a punto de cerrar, nadie invertirá en ti.

Con respecto al panorama de inversión, ¿qué tan diferente es en lo que va de año en comparación con el pasado?

Creo que es una continuación de lo que vimos en la segunda mitad de 2023. Obviamente, la IA es un caso atípico. La IA está muy, muy sobrevalorada en este momento. Se podría argumentar que solo estamos en la primera entrada, o en la primera mitad de la primera entrada para la IA. Entonces la gente está dispuesta a pagar de más […] Se ven muchas vueltas locas al comienzo de un auge, pero habrá bifurcación y habrá empresas a las que les terminará yendo muy bien, y la mayoría de las empresas puede que no.

En su mayor parte, sigo advirtiendo a los fundadores que no se comparen con sectores a los que les está yendo bien, sino que se concentren plenamente en gestionar su negocio.

¿Cómo es su ritmo de inversión en comparación con los últimos años? ¿Cómo ha afectado la desaceleración a las empresas de capital de riesgo?

Creo que estamos más en los niveles de 2022, es decir, más que en 2023. Pero 2021 fue un caso atípico. No es bueno para los negocios ni para el ecosistema. Sin dar nombres, sí se ven empresas que se ven afectadas por lo que estaban haciendo en 2021, y eso ha hecho que ahora se desaceleren mucho más, lo cual es lamentable, porque muchos de ellos son grandes inversores. Están en grandes empresas y es una lástima que no puedan participar por culpa de una indigestión.

Por ejemplo, algunas empresas plantearon una gran ronda en 2021. Aunque el negocio está aumentando los ingresos entre un 40 % y un 50 % interanual y probablemente puedan hacer una oferta pública inicial pronto en el próximo año, más o menos, desde el punto de vista de la madurez. […] Pero debido a que la valoración que recaudaron en su última ronda es tan alta, no se encuentran en ese nivel de valoración en el mercado público actual, donde los múltiplos se han comprimido bastante. Entonces tienen que esperar.

Como resultado, los fondos que invirtieron en ellos en 2021 no pueden recuperar su efectivo. porque hay falta de liquidez y los LP tampoco pueden recuperar el dinero. Por lo tanto, no tenemos ese reciclaje de dinero que regresa a los LP, quienes pueden continuar invirtiendo en nuevos fondos. Todo el sistema sufre como resultado.

Me sorprendió informar recientemente que la financiación en el espacio fintech había caído a su nivel más bajo en siete años en el primer trimestre de este año. ¿Qué piensas sobre eso?

Creo que para las fintech, dado el entorno de alta inflación que teníamos y definitivamente la alta tasa de interés, es más difícil para la gente decidir sobre las fintech. Pero si nos fijamos en otros conjuntos de métricas, en los servicios financieros como categoría, la capitalización de mercado de todas las empresas públicas en el ámbito de la banca, los seguros y los servicios financieros supera los 10 billones de dólares. De esos 10 billones de dólares, sólo menos del 5% están en empresas de tecnología financiera.

Entonces, si todos sabemos que las mejores empresas de tecnología financiera están creciendo más rápido que las empresas de servicios financieros, es solo cuestión de tiempo que su penetración de un solo dígito y su capitalización de mercado aumenten con el tiempo. Entonces tendrá altibajos. Al igual que el comercio electrónico, las fintech quizá no tengan demasiados ganadores, pero las que puedan ganar tendrán un mercado enorme.

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En un memorando dirigido a los empleados el lunes, Chris McCarthy, George Cheeks y Brian Robbins, quienes juntos dirigen Paramount después del derrocamiento del director ejecutivo Bob Bakish, agradecieron a Bakish por su permanencia en la empresa, al tiempo que señalaron una nueva estrategia por delante.

Paramount anunció que Bakish estaba fuera de la compañía el lunes, justo antes de publicar las ganancias del primer trimestre, con McCarthy, Cheeks y Robbins formando la “Oficina del CEO” tras su destitución. Los tres ejecutivos trabajarán con la junta directiva de Paramount y el director financiero Naveen Chopra.

“Nos gustaría agradecer a Shari y a la Junta Directiva por confiar en nosotros. Esta nueva estructura nos permitirá seguir aprovechando el poder de toda la empresa. La nuestra es una asociación basada en el respeto, la camaradería y, lo más importante, un amor compartido por Paramount Global, sus empleados y nuestro contenido de clase mundial”, se lee en el memorando.

La compañía no respondió ninguna pregunta durante la conferencia telefónica sobre resultados del lunes, pero McCarthy, Cheeks y Robbins hablaron brevemente, abordando la idea de un “plan a largo plazo”, pero sin especificar aún qué implicará ese plan. Esa idea también se mencionó en el memorando.

“De cara al futuro, estamos ultimando un nuevo plan a largo plazo para posicionar mejor a esta histórica empresa para alcanzar nuevas y mayores alturas en nuestro mundo que cambia rápidamente. Junto a nuestros numerosos líderes consumados y equipos increíbles, estamos entusiasmados de dar estos próximos pasos juntos”, se lee en el memorando.

El memorando también detalla un ayuntamiento que tendrá lugar en los próximos días.

Bakish dimitirá oficialmente el martes y acordó seguir siendo empleado de la empresa hasta el 31 de octubre como «asesor principal». Su destitución se produce mientras Paramount está negociando con un grupo de compradores potenciales formado por Skydance de David Ellison, RedBird Capital y KKR. Ese plan mantendría a Paramount pública, pero con los ejecutivos de Skydance y RedBird manejando las cosas de manera efectiva y ejecutando una nueva estrategia.

La firma de capital privado Apollo también ha mantenido conversaciones con Sony Pictures sobre una posible oferta conjunta en un acuerdo que haría que Paramount se fusionara con Sony y Apollo.

Nota completa:

equipo supremo,

Siguiendo con la nota de Shari, queremos comunicarnos con usted para abordar brevemente el anuncio de hoy.

Nos gustaría agradecer a Shari y a la Junta por depositar su confianza en nosotros. Esta nueva estructura nos permitirá seguir aprovechando el poder de toda la empresa. La nuestra es una asociación basada en el respeto, la camaradería y, lo más importante, un amor compartido por Paramount Global, sus empleados y nuestro contenido de clase mundial.

También queremos agradecer a Bob por su liderazgo, muchas contribuciones y su apoyo a nuestras marcas y negocios. Le deseamos lo mejor y mucho éxito en los próximos días.

De cara al futuro, estamos ultimando un nuevo plan a largo plazo para posicionar mejor a esta histórica empresa para alcanzar nuevas y mayores alturas en nuestro mundo que cambia rápidamente. Junto con nuestros numerosos líderes consumados y nuestros increíbles equipos, estamos entusiasmados de dar juntos estos próximos pasos. Las sólidas ganancias del primer trimestre de hoy son un reflejo directo de su increíble arduo trabajo y le pedimos que continúe concentrado a medida que avanzamos hacia el próximo capítulo.

Sabemos que este ha sido un momento desafiante y que los días venideros pueden ser igualmente desafiantes a medida que nos adaptamos y colaboramos juntos de nuevas maneras. El trabajo que tendremos que hacer juntos es importante y nos preparará mejor para el éxito a largo plazo. Sepa que avanzaremos con propósito, enfoque y pasión en nombre de todas nuestras partes interesadas importantes: todos ustedes, nuestros equipos, nuestros accionistas, socios creativos, anunciantes y socios de distribución.

Son muchas noticias para digerir y probablemente tengas muchas preguntas. Estaremos en contacto en los próximos días con más actualizaciones, incluido un ayuntamiento. Gracias por todo lo que haces y por lo que haremos juntos en el futuro.

Con mucho aprecio,

George, Chris y Brian

La cadena alemana RTL Deutschland ha llegado a un acuerdo estratégico a largo plazo con Wiedemann & Berg Film y la empresa matriz del productor, Leonine Studios.

El acuerdo plurianual cubre televisión gratuita y streaming, y significa que RTL Deutschland tendrá derechos exclusivos sobre los estrenos en cines alemanes de las dos compañías, que produjeron o coprodujeron la película más exitosa del país cada año entre 2020 y 2023.

El pacto incluye la nueva comedia Alter Weisser Mann del director Simon Verhoeven y protagonizada por Jan Josef Liefers, Nadja Uhl, Friedrich von Thun, Michael Maertens, Meltem Kaptan y Elyas M’Barek. Comenzó a rodarse este mes.

La película sigue al hombre de familia, Heinz Hellmich, que intenta mostrar su lado más «tranquilo» y demostrar que no es un «viejo hombre blanco» para conseguir el trabajo que tanto anhela. Al invitar a su jefe y a sus colegas a una cena, la fachada políticamente correcta de su familia comienza a desmoronarse, provocando el caos entre los invitados.

Andreas Fischer, director de operaciones y director de desarrollo empresarial de RTL Deutschland, afirmó: “Wiedemann & Berg Film y Leonine Studios siguen estableciendo estándares para las producciones cinematográficas alemanas de éxito. Esperamos con ansias esta nueva asociación estratégica, que es otro paso importante para que RTL Deutschland pueda ofrecer a nuestra audiencia un excelente entretenimiento de ficción”.

Max Wiedemann, codirector de producción y director de desarrollo comercial de Leonine y director general de Wiedemann & Berg Film, añadió: “Estamos encantados con la asociación fiable y a largo plazo con RTL Deutschland, una gran señal de agradecimiento por la calidad de nuestro contenido. Hemos celebrado un gran éxito con nuestras películas del cine alemán y ahora queremos continuar haciéndolo junto con nuestros talentos y socios en la nueva constelación”.

Wiedemann y Quirin Berg, que fundaron su sello de producción en 2003, son accionistas del estudio alemán Leonine. Entre sus películas se encuentra la película de espías ganadora del Oscar. La vida de otros, Bienvenido a Alemania, La vida nocturna y Chica, sabes que es cierto.