\n<\/p>\n
Una comparaci\u00f3n a largo plazo muestra que la nueva direcci\u00f3n de Credit Suisse ha tomado decisiones audaces. Quiere separarse m\u00e1s claramente de la banca de inversi\u00f3n al estilo estadounidense que su gran competidor en la Bahnhofstrasse de Z\u00farich. Esperemos que funcione.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n
<\/p>\n Michael Buholzer \/ Keystone<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/figcaption><\/figure>\n <\/p>\n Para Rainer E. Gut, solo los realmente grandes eran lo suficientemente buenos. Gracias a sus primeras experiencias y conexiones en Wall Street, logr\u00f3 comprar una de las grandes casas de inversi\u00f3n estadounidenses a fines de la d\u00e9cada de 1970. Cuando sus banqueros de inversi\u00f3n pusieron su casa en problemas por tomar demasiados riesgos, Gut aprovech\u00f3 esto para hacerse con una participaci\u00f3n mayoritaria en First Boston con capital suizo en 1990. Naci\u00f3 Credit Suisse First Boston CSFB. Siguieron varias adquisiciones en banca de inversi\u00f3n y estaban destinadas a garantizar que Unternehmerbank am Paradeplatz (y los salarios de sus principales personas) pudieran jugar en la liga superior en todo el mundo.<\/p>\n <\/p>\n Desde un punto de vista econ\u00f3mico, esto correspondi\u00f3 a un c\u00e1lculo inteligente durante mucho tiempo: el capital generado de forma relativamente segura en la gesti\u00f3n de activos y el exceso de liquidez podr\u00eda ponerse a disposici\u00f3n del banco de inversi\u00f3n a un precio m\u00e1s barato que el que se podr\u00eda haber obtenido en el mercado de capitales. A cambio, los \u00e1giles especialistas en fusiones y financiaci\u00f3n corporativa y los comerciantes inteligentes prometieron a los banqueros conservadores en Paradeplatz mayores rendimientos.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Pero desde la crisis financiera, este modelo ya no funciona tan f\u00e1cilmente. Los riesgos que las instituciones financieras en banca de inversi\u00f3n ten\u00edan en sus libros resultaron ser mucho mayores de lo esperado en algunos casos. Los reguladores reaccionaron bruscamente, haciendo que el negocio y los subsidios cruzados fueran significativamente menos atractivos. Se hizo evidente que se necesita un banco universal muy grande y estable para poder asumir los crecientes riesgos de la banca de inversi\u00f3n sin amenazar al resto del negocio.<\/p>\n <\/p>\n Beneficio antes de impuestos en miles de millones de francos suizos\n <\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n <\/p>\n UBS sinti\u00f3 esto m\u00e1s dif\u00edcil. De 2007 a 2009, su banca de inversi\u00f3n registr\u00f3 p\u00e9rdidas por un total de CHF 57 mil millones. El banco tuvo que ser respaldado por el estado mediante la subcontrataci\u00f3n de inversiones \u00abt\u00f3xicas\u00bb a un \u00abbanco malo\u00bb.<\/p>\n <\/p>\n En 2012, bajo el liderazgo del expresidente del Bundesbank Axel Weber, que ten\u00eda experiencia en asuntos regulatorios, y el exbanquero de inversiones Sergio Ermotti, el banco decidi\u00f3 emprender una reestructuraci\u00f3n m\u00e1s fundamental. Otros 178.000 millones netos en activos se trasladaron al banco malo para su resoluci\u00f3n, reduciendo el balance y los activos ponderados por riesgo. Desde entonces, UBS ha estado generando ingresos positivos relativamente estables incluso en su banca de inversi\u00f3n reducida.<\/p>\n <\/p>\n Evoluci\u00f3n de las inversiones ponderadas por riesgo en la banca de inversi\u00f3n, en miles de millones de francos suizos\n <\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n <\/p>\n La situaci\u00f3n en CS era completamente diferente. Bajo la direcci\u00f3n operativa del banquero de Wall Street Brady Dougan, el instituto pareci\u00f3 salir relativamente ileso de la crisis. Sus p\u00e9rdidas en la banca de inversi\u00f3n de 2007 a 2009 totalizaron solo 3.500 millones de francos. Dougan opt\u00f3 por la expansi\u00f3n e incluso aument\u00f3 el riesgo en 2010. La apuesta solo funcion\u00f3 de forma muy limitada; los rendimientos demostraron ser m\u00e1s arriesgados y vol\u00e1tiles que los de la competencia.<\/p>\n <\/p>\n Sobre todo, sin embargo, se arraig\u00f3 una cultura de riesgo excesivamente descontrolada. Ha resultado devastador para CS en esc\u00e1ndalos recientes. Mientras que UBS logr\u00f3 recuperar la confianza de los inversores, CS literalmente colaps\u00f3. A fines del tercer trimestre de 2022, UBS val\u00eda el equivalente a CHF 50,1 mil millones en la bolsa de valores, mientras que CS solo val\u00eda CHF 10,4 mil millones, y eso con inversiones ponderadas por riesgo que ahora son comparativamente grandes.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Se hizo cada vez m\u00e1s claro que CS ahora debe actuar si no quiere perder por completo la confianza de los inversores y, por lo tanto, poner en peligro su existencia. Con el anuncio de una nueva estrategia, el liderazgo en torno al nuevo CEO Ulrich K\u00f6rner y al Presidente del Consejo de Administraci\u00f3n Axel Lehmann -ambos trabajaron anteriormente en UBS- se atrevieron a hacerlo el pasado jueves. Si las apariencias no son del todo enga\u00f1osas, est\u00e1n decididos a lograr una salida a gran escala de la banca de inversi\u00f3n de EE. UU. y reenfocar el banco por completo en la gesti\u00f3n de riqueza global. <\/p>\n <\/p>\n La divisi\u00f3n de productos titulizados, aparentemente atractiva, activa en el negocio de titulizaci\u00f3n y financiaci\u00f3n empresarial, se escindir\u00e1 y vender\u00e1. De la banca de inversi\u00f3n anterior, solo la divisi\u00f3n de mercado, que realiza y estructura las transacciones de divisas y valores para los clientes, permanecer\u00e1 en el nuevo CS. El negocio de las transacciones corporativas, por otro lado, se dividir\u00e1 en CS First Boston, que resucitar\u00e1 como una casa de inversi\u00f3n independiente. La gerencia y los terceros deben participar.<\/p>\n <\/p>\n Como resultado de estos cambios, los activos restantes de la banca de inversi\u00f3n deber\u00e1n reducirse a alrededor de CHF 43 mil millones para 2025, ponderados por riesgo. Eso ser\u00eda alrededor de un 40 por ciento menos que hoy y casi exactamente la mitad de los activos que UBS tiene actualmente en su banca de inversi\u00f3n. De hecho, UBS, que actualmente es alrededor de un 30 por ciento m\u00e1s grande en t\u00e9rminos de activos totales y tradicionalmente menos anclado en la banca de inversi\u00f3n, ha aumentado ligeramente su asignaci\u00f3n de capital y los riesgos de la banca de inversi\u00f3n medidos en francos suizos desde 2017.<\/p>\n <\/p>\n La nueva direcci\u00f3n de CS, por otro lado, quiere y ahora debe implementar una reducci\u00f3n r\u00e1pidamente. Las comparaciones siempre adolecen de la inadecuaci\u00f3n de las diferentes definiciones y l\u00edmites. Pero la reestructuraci\u00f3n en CS tambi\u00e9n parece m\u00e1s radical que en UBS porque proporciona un cambio m\u00e1s consistente en la proporci\u00f3n de capital e inversiones ponderadas por riesgo que la gesti\u00f3n patrimonial puede reclamar para s\u00ed misma. En solo tres a\u00f1os, CS Investment Banking solo recibir\u00e1 una quinta parte; en UBS es actualmente un tercio.<\/p>\n <\/p>\n Porcentaje de activos ponderados por riesgo del Grupo\n <\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n <\/p>\n Si la nueva direcci\u00f3n de CS, que hasta hace poco todav\u00eda estaba fuertemente influenciada por Wall Street, se mantiene constante en la implementaci\u00f3n de su estrategia, podr\u00eda incluso vender CS First Boston por completo tan pronto como vuelva a ser tan independiente y atractivo como para que surja una oportunidad. Las ambiciones de Rainer E. Gut ser\u00edan expuestas tarde y dolorosamente como un error que ahora amenaza la existencia del principal banco suizo.<\/p>\n <\/p>\n Hay otras razones para esto. La mayor\u00eda de los servicios de banca de inversi\u00f3n est\u00e1n orientados a transacciones. La fortuna del empresario est\u00e1 mejor servida cuando su empresa recibe la oferta m\u00e1s competitiva en un momento dado; independientemente de si CS est\u00e1 en el nombre. La gesti\u00f3n de activos, por otro lado, est\u00e1 dise\u00f1ada para relaciones a largo plazo que sean lo m\u00e1s constantes posible. Detr\u00e1s de los dos enfoques hay culturas muy diferentes, cuyo choque ha llevado repetidamente a una dif\u00edcil guerra de trincheras en los principales bancos suizos.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n La raz\u00f3n que se da una y otra vez en el mercado para la muy vacilante separaci\u00f3n de las partes problem\u00e1ticas de la banca de inversi\u00f3n es que esto solo se puede lograr a un gran costo. Para CS, las condiciones para esto apenas han mejorado recientemente. Para recuperar la confianza de los inversores, debe lograr vender la divisi\u00f3n de productos titulizados a Apollo y Pimco en un plazo razonable ya un precio razonable. Es importante subcontratar CS First Boston y mantener a los buenos empleados a bordo de tal manera que el instituto siga siendo atractivo y pueda venderse.<\/p>\n <\/p>\n Desde el punto de vista operativo, ahora tambi\u00e9n se crear\u00e1 un \u00abbanco malo\u00bb en CS, que reciclar\u00e1 los sistemas que ya no se utilizan. La experiencia de UBS ha demostrado que esto puede ser costoso. All\u00ed, la reducci\u00f3n de activos por CHF 180 mil millones (cinco veces m\u00e1s de lo que CS ahora quiere reducir) fue de la mano con p\u00e9rdidas registradas de CHF 8,2 mil millones.<\/p>\n <\/p>\n La gracia del fracaso temprano le ha dado a UBS una ventaja competitiva. Pero ahora la cuesti\u00f3n de c\u00f3mo el precio de las acciones (y, por lo tanto, la compensaci\u00f3n relacionada con el rendimiento) puede aumentar a\u00fan m\u00e1s con el crecimiento en los EE. UU. est\u00e1 impulsando nuevamente su liderazgo. La CS, en cambio, afronta ahora una reconversi\u00f3n que llega tarde, pero que parece m\u00e1s radical y consecuente. Es de esperar que tenga \u00e9xito. Entonces, los empresarios-banqueros de Paradeplatz podr\u00edan volver a convertirse repentinamente en modelos a seguir.<\/p>\n <\/p>\n <\/div>\nLa gerencia de Credit Suisse tom\u00f3 decisiones audaces: ya era hora.<\/h2>\n
Lo que UBS abord\u00f3 hace m\u00e1s de diez a\u00f1os. . .<\/span><\/h2>\n
Despu\u00e9s de la crisis financiera, la banca de inversi\u00f3n de CS fue m\u00e1s vol\u00e1til que en el UBS reorganizado<\/h3>\n
Ahora el CS prescribi\u00f3 una reducci\u00f3n constante<\/h3>\n
. . . CS ahora est\u00e1 tratando de ponerse al d\u00eda de manera m\u00e1s consistente<\/span><\/h2>\n
La banca de inversi\u00f3n en CS recibir\u00e1 solo una quinta parte de los activos ponderados por riesgo para 2025<\/h3>\n
No es un proyecto f\u00e1cil<\/span><\/h2>\n