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\n\t\t\t\t\t\t\tVijay Sundaram<\/span> \t\tVijay Sundaram es director de estrategia de Zoho, donde dirige la estrategia corporativa, la ejecuci\u00f3n, la gesti\u00f3n de canales, el desarrollo comercial y las ventas empresariales. \t<\/p><\/div>\n La econom\u00eda global se tambalea al borde de una recesi\u00f3n, lo que provoca que muchas organizaciones se reduzcan, ya sea por la desaceleraci\u00f3n de las inversiones o por la agresiva reducci\u00f3n de costos. La reducci\u00f3n de personal puede ser una medida de protecci\u00f3n efectiva para defenderse de la inflaci\u00f3n y la desaceleraci\u00f3n de las ventas, pero \u00bfc\u00f3mo pueden los fundadores impulsar el crecimiento de manera proactiva en una recesi\u00f3n?<\/p>\n En las \u00faltimas d\u00e9cadas, muchas empresas de tecnolog\u00eda han logrado resistir, e incluso crecer, a trav\u00e9s de las recesiones econ\u00f3micas mediante la reorientaci\u00f3n de los activos y el enfoque de los esfuerzos para crear valor para el cliente y aumentar la retenci\u00f3n. Los nuevos negocios son cr\u00edticos para el crecimiento, pero no hay garant\u00edas de que un cliente primerizo se convierta en un cliente de por vida. En per\u00edodos de incertidumbre econ\u00f3mica, las empresas no pueden confiar solo en nuevos clientes, y tal vez no lo hagan en absoluto.<\/p>\n Una estrategia de crecimiento m\u00e1s confiable es la gesti\u00f3n de los clientes existentes y la ampliaci\u00f3n de los productos y servicios que utilizan con el tiempo. Las empresas rentables y maduras con grandes bases de clientes activas est\u00e1n mejor preparadas para manejar las recesiones, especialmente si m\u00e1s del 75 % de sus ingresos provienen de clientes existentes.<\/p>\n Aqu\u00ed hay algunas formas en que una empresa puede cambiar el enfoque a una estrategia de crecimiento a trav\u00e9s de la retenci\u00f3n que prioriza la experiencia del cliente:<\/p>\n \t\t\tLa administraci\u00f3n de cuentas no se trata solo de ventas cruzadas o ventas adicionales, sino tambi\u00e9n de anteponer genuinamente los objetivos a largo plazo de los clientes a los intereses a corto plazo de la empresa.\t\t\t\t\t<\/p><\/blockquote><\/div>\n Los datos de los clientes son de primera mano, y las empresas tienen acceso a informaci\u00f3n cr\u00edtica sobre los productos que sus clientes ya usan, su l\u00ednea de trabajo, d\u00f3nde est\u00e1n ubicados, los portavoces y los tomadores de decisiones relevantes, y m\u00e1s. A diferencia de los datos de consumidores de terceros, que pueden apropiarse indebidamente o desinformarse, los datos de primera parte se intercambian de buena fe.<\/p>\n En otras palabras, los conocimientos de primera mano suponen una relaci\u00f3n positiva existente entre una empresa y sus clientes, y esos clientes asumen justificadamente que su informaci\u00f3n se aprovechar\u00e1 para respaldar cualquier interacci\u00f3n futura y orientaci\u00f3n de su proveedor. Si una empresa conoce todos los productos y proveedores que utiliza un cliente, puede posicionarse de m\u00faltiples maneras para ahorrar dinero al cliente y aportar m\u00e1s valor a la mesa.<\/p>\n El desaf\u00edo es que los registros de los clientes rara vez contienen este tipo de informaci\u00f3n. Dependiendo del tama\u00f1o de una organizaci\u00f3n, es probable que los datos propios se almacenen en m\u00faltiples departamentos y sistemas, incluidos marketing, defensa del cliente, ventas y soporte.<\/p>\n<\/p><\/div>\n
\n\t\t\t\t\t\tContribuyente<\/span>\n\t\t<\/p>\n<\/p><\/div>\n\n
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Centralice los datos propios<\/h2>\n