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Durante las recesiones econ\u00f3micas,<\/span> las empresas recurren a la memoria muscular y hacen lo que han hecho antes. Eso a menudo significa recortes presupuestarios, y los recortes m\u00e1s profundos suelen tener como objetivo la inversi\u00f3n en tecnolog\u00eda y las personas.<\/p>\n Esta vez, sin embargo, las cosas ya se sienten muy diferentes. Las empresas ven cada vez m\u00e1s su talento tecnol\u00f3gico como una inversi\u00f3n estrat\u00e9gica ganada con mucho esfuerzo, que son reacios a perder.<\/p>\n Una nueva investigaci\u00f3n de McKinsey & Company descubri\u00f3 que al 55 % de las 1100 empresas encuestadas en todo el mundo les result\u00f3 dif\u00edcil contratar funciones clave de datos y tecnolog\u00eda, como ingenieros de datos y software, arquitectos de datos, ingenieros de aprendizaje autom\u00e1tico y cient\u00edficos de datos. Y la mayor\u00eda dijo que cada vez es m\u00e1s dif\u00edcil, a pesar de ofrecer paquetes de compensaci\u00f3n a\u00fan m\u00e1s atractivos y modelos de trabajo flexibles.<\/p>\n Por lo tanto, la verdadera pregunta para los directores ejecutivos no deber\u00eda ser c\u00f3mo reducir los costos de tecnolog\u00eda, sino c\u00f3mo retener y entusiasmar a su mejor talento tecnol\u00f3gico. O, dicho simplemente: \u00bfC\u00f3mo los haces felices?<\/p>\n En declaraciones a McKinsey, el inversor en tecnolog\u00eda Marc Andreessen dijo que las empresas deber\u00edan \u201cencontrar al tecn\u00f3logo m\u00e1s inteligente de la empresa y convertirlo en director ejecutivo\u201d. <\/p>\n Eso no significa que los directores ejecutivos que no saben programar est\u00e9n sin trabajo (la mayor\u00eda de los l\u00edderes empresariales nunca han sido cient\u00edficos de datos o ingenieros de software), pero deben aprender a ser verdaderos defensores y facilitadores de este grupo finito de los mejores tecn\u00f3logos. <\/p>\n M\u00e1s all\u00e1 de las mesas de caf\u00e9 y futbol\u00edn de principios de la d\u00e9cada de 2000, el talento tecnol\u00f3gico feliz gravitar\u00e1 hacia culturas en las que los directores ejecutivos les otorguen un papel activo en el negocio, trat\u00e1ndolos como innovadores, no como tomadores de \u00f3rdenes. <\/p>\n Los d\u00edas en que los departamentos de TI se enfocaban principalmente en recopilar requisitos y administrar proveedores han terminado. En cambio, est\u00e1n pasando de una cultura centrada en los resultados a una en la que los resultados son el lenguaje del \u00e9xito. En una cultura centrada en los resultados, las empresas potencian su talento tecnol\u00f3gico para resolver problemas reales con resultados medibles y de alto impacto, en lugar de dictar lo que deben construir de arriba hacia abajo. <\/p>\n Los productos digitales impulsan un negocio y brindan un crecimiento sostenible e inclusivo; los proyectos tienen presupuestos y plazos fijos y se desechan r\u00e1pidamente cuando las cosas se ponen dif\u00edciles. No se puede crear un producto exitoso en un entorno de gesti\u00f3n de proyectos; el talento tecnol\u00f3gico cargado con esa burocracia que siente que no tiene un asiento en la mesa de negocios pronto se dirigir\u00e1 hacia la salida.<\/p>\n Si la felicidad del talento tecnol\u00f3gico comienza y termina con tener una cultura de producto, \u00bfqu\u00e9 pasar\u00eda si, en 2023, m\u00e1s directores ejecutivos se consideraran a s\u00ed mismos como gerentes de productos en jefe que lideran una cultura de resultados, de la misma manera que los gerentes de productos se consideran a s\u00ed mismos como \u00abmini- directores ejecutivos\u201d? Esto crear\u00eda un modelo de trabajo que empodera a equipos peque\u00f1os e interdisciplinarios de ingenieros y dise\u00f1adores brillantes (\u00a1y felices!) con una misi\u00f3n clara de trabajar en problemas complicados con resultados medibles que son importantes para la empresa o su entorno, pero que no los sofocan. procesos. En otras palabras: deja que se centren en su oficio. <\/p>\n Retener y hacer que su talento tecnol\u00f3gico tenga \u00e9xito nunca ha importado tanto. Y una cultura de producto no es solo para las empresas tecnol\u00f3gicas; tambi\u00e9n es la forma en que las empresas m\u00e1s tradicionales comienzan a comportarse como empresas tecnol\u00f3gicas para competir. Casi todos los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas en la actualidad, ya sea la dislocaci\u00f3n de la cadena de suministro, la estimulaci\u00f3n de la demanda de los clientes, las tensiones geopol\u00edticas o el cobro de pagos, tendr\u00e1n respuestas basadas en la tecnolog\u00eda. Y cuando el talento tecnol\u00f3gico se configura correctamente, las mejores soluciones a menudo provienen de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. A menudo ser\u00e1 un ingeniero, con conocimiento de las \u00faltimas tecnolog\u00edas y lo que es realmente factible, quien encuentre el camino a seguir.<\/p>\n Esa cultura es fundamental si las empresas no solo quieren retener el talento, sino moverse r\u00e1pido, crear valor y ser resistentes frente a la cacofon\u00eda de los vientos en contra.<\/p>\n El talento tecnol\u00f3gico espera objetivos claros y ciclos de retroalimentaci\u00f3n r\u00e1pidos para saber si est\u00e1n dando en el blanco. A cambio, las mejores empresas en 2023 har\u00e1n que la \u00abfelicidad\u00bb del talento tecnol\u00f3gico sea una medida principal de \u00e9xito. <\/p>\n<\/div>\n