{"id":565041,"date":"2023-04-10T05:35:06","date_gmt":"2023-04-10T05:35:06","guid":{"rendered":"https:\/\/magazineoffice.com\/lecciones-de-la-primera-fusion-de-los-grandes-bancos-suizos-uno-y-uno-no-son-dos\/"},"modified":"2023-04-10T05:35:10","modified_gmt":"2023-04-10T05:35:10","slug":"lecciones-de-la-primera-fusion-de-los-grandes-bancos-suizos-uno-y-uno-no-son-dos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/magazineoffice.com\/lecciones-de-la-primera-fusion-de-los-grandes-bancos-suizos-uno-y-uno-no-son-dos\/","title":{"rendered":"Lecciones de la primera fusi\u00f3n de los grandes bancos suizos: \u00abUno y uno no son dos\u00bb"},"content":{"rendered":"


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Las fuerzas externas tambi\u00e9n desempe\u00f1aron un papel en la fusi\u00f3n de Bankverein y Bankgesellschaft para formar UBS a fines de la d\u00e9cada de 1990. Aunque surgi\u00f3 un banco m\u00e1s grande, quedaron muchos problemas y surgieron otros nuevos.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n

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El objetivo de la fusi\u00f3n de la empresa bancaria y la asociaci\u00f3n bancaria era jugar en la liga mundial. De hecho, diez a\u00f1os despu\u00e9s de la fusi\u00f3n, el Estado tuvo que salvar al banco de la quiebra.<\/h2>\n

Walter Bieri \/ Keystone<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/figcaption><\/figure>\n

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La compra de Credit Suisse por parte de UBS recuerda la fusi\u00f3n entre Swiss Bank Corporation (SBG) y Swiss Bank Corporation (SBV) en 1997. Incluso si la fusi\u00f3n tuvo antecedentes diferentes, muestra que los problemas no pueden resolverse mediante fusiones y a menudo se incurre en altos costos.<\/p>\n

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Los dos bancos gozaban b\u00e1sicamente de buena salud en ese momento, habi\u00e9ndose recuperado de la crisis inmobiliaria de principios de la d\u00e9cada de 1990, que hab\u00eda provocado p\u00e9rdidas de CHF 30 000 millones a los tres grandes bancos, aunque 1997 no fue un a\u00f1o especialmente bueno para ninguno de ellos.<\/p>\n

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Ebner presion\u00f3<\/span><\/h2>\n

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Con la fusi\u00f3n, SBG quer\u00eda liberarse de las garras del financiero Martin Ebner, quien presion\u00f3 a la gerencia con su participaci\u00f3n y exigi\u00f3 la destituci\u00f3n del entonces director general y luego presidente Robert Studer. Ebner tambi\u00e9n se opuso a la introducci\u00f3n de la acci\u00f3n unitaria, que deber\u00eda haber reducido su influencia. Esta disputa solo termin\u00f3 con la fusi\u00f3n. <\/p>\n

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Despu\u00e9s de varias adquisiciones en Alemania y en el extranjero y poco antes de la finalizaci\u00f3n de la adquisici\u00f3n de Warburg en Londres, la asociaci\u00f3n bancaria carec\u00eda de los medios financieros para continuar con esta expansi\u00f3n. El SBG contaba con estos fondos, pero no estaba muy presente en el extranjero.<\/p>\n

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En esta situaci\u00f3n, el director ejecutivo de Bankverein, Georges Blum, propuso conversaciones sobre una posible fusi\u00f3n, como escribe en su libro \u00abLa verit\u00e9 et le pourquoi de cette fusion\u00bb. <\/p>\n

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Primeras charlas en la antigua terminal del aeropuerto<\/span><\/h2>\n

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A fines de abril de 1995, Blum, el presidente de SBV, Walter Frehner, el presidente de SBG, Nikolaus Senn, y Robert Studer se reunieron en la antigua terminal del aeropuerto de Z\u00farich para una reuni\u00f3n inicial que, sin embargo, no sali\u00f3 muy bien.<\/p>\n

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Sin embargo, hubo otro encuentro entre Studer y Blum en junio de 1995. Cuando Studer Blum sugiri\u00f3 un poco m\u00e1s tarde que \u00e9l mismo deber\u00eda convertirse en presidente y, junto con Mathis Cabiallavetta, uno de los banqueros, director ejecutivo del nuevo banco, el Bankverein se distanci\u00f3. A fines de 1995 las negociaciones terminaron sin \u00e9xito.<\/p>\n

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Robert Studer de Bankgesellschaft (izquierda) y Georges Blum de Bankverein iniciaron negociaciones de fusi\u00f3n. Sin embargo, solo se lleg\u00f3 a un acuerdo bajo sus sucesores.<\/h2>\n

Mart\u00edn R\u00fctschi \/ Keystone<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/figcaption><\/figure>\n

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Rainer E. Gut descolg\u00f3 el tel\u00e9fono<\/span><\/h2>\n

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Cuando el conflicto entre SBG y Ebner se intensific\u00f3, el presidente de la junta directiva de CS, Rainer E. Gut, llam\u00f3 a Senn en abril de 1996 y sugiri\u00f3 una fusi\u00f3n. La oferta fue hecha p\u00fablica por el \u00abTages-Anzeiger\u00bb y Gut se convirti\u00f3, como escribi\u00f3 Dirk Sch\u00fctz en el libro \u00abDer Fall der UBS\u00bb, en el \u00abhombre del saco de la naci\u00f3n (…) como un destructor de empleos hambriento de adquisiciones y sin conciencia social \u00ab.<\/p>\n

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Una fusi\u00f3n con CS estaba fuera de discusi\u00f3n para el liderazgo de SBG porque la relaci\u00f3n entre Senn y Gut estaba nublada. Senn tambi\u00e9n explic\u00f3 que si SBG se fusionara con un banco, ser\u00eda solo con la asociaci\u00f3n bancaria.<\/p>\n

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Esta fue una se\u00f1al para el SBV. Mientras tanto, Blum se hab\u00eda convertido en presidente de la junta directiva y Marcel Ospel en director ejecutivo de la asociaci\u00f3n bancaria. En SBG, Studer fue presidente y Cabiallavetta fue director ejecutivo. Los nuevos directores ejecutivos, que pertenec\u00edan a una generaci\u00f3n m\u00e1s joven y se conoc\u00edan bien, reanudaron las negociaciones de fusi\u00f3n a principios de 1997 y se lleg\u00f3 a un acuerdo en octubre de 1997. <\/p>\n

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La fusi\u00f3n se convierte en un hecho<\/span><\/h2>\n

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El 8 de diciembre de 1997 se anunci\u00f3 la fusi\u00f3n de los dos principales bancos para formar UBS, con Cabiallavetta como presidente y Ospel como director general. La fusi\u00f3n se convirti\u00f3 en definitiva en junio de 1998.<\/p>\n

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\"El <\/div>
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El director general Marcel Ospel (izquierda) y Mathis Cabiallavetta, presidente del consejo de administraci\u00f3n del nuevo UBS, el 8 de diciembre de 1997 de camino a la rueda de prensa en la que anunciaron la fusi\u00f3n de Bankverein y SBG.<\/h2>\n

Mart\u00edn R\u00fctschi \/ Keystone<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/figcaption><\/figure>\n

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Cabiallavetta tuvo que renunciar el 2 de octubre de 1998 porque el banco hab\u00eda perdido CHF 1 mil millones a trav\u00e9s de inversiones riesgosas en el fondo de cobertura LTCM que se hab\u00edan realizado antes de la fusi\u00f3n. Blum sospecha que estas p\u00e9rdidas inminentes fueron una de las razones del cambio de opini\u00f3n en SBG a favor de una fusi\u00f3n.<\/p>\n

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Martin Ebner fue el beneficiario de la fusi\u00f3n. Se cumplieron varias de sus demandas: reorganizaci\u00f3n de SBG, reducci\u00f3n de la junta directiva, retorno sobre el capital de m\u00e1s del 15 por ciento y la renuncia de Robert Studer como presidente de SBG. Adem\u00e1s, la cartera de acciones de Ebner aument\u00f3 significativamente en valor, al menos por el momento. <\/p>\n

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Consecuencias para el centro bancario<\/span><\/h2>\n

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Despu\u00e9s de la fusi\u00f3n, solo hab\u00eda dos bancos importantes en Suiza. Una vez hubo cinco. Adem\u00e1s de SBG, Bankverein y Credit Suisse, exist\u00edan Schweizerische Volksbank y Bank Leu, que se fusionaron con CS en 1993 y 1990.<\/p>\n

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El centro financiero de Basilea, sede hist\u00f3rica del Bankverein, perdi\u00f3 importancia a ra\u00edz de la fusi\u00f3n. Aunque Ospel intent\u00f3 asentarse en ciertas zonas de su ciudad natal. Pero poco a poco, la gesti\u00f3n de activos, el marketing y la oficina de medios se trasladaron a Z\u00farich. La sede dual Z\u00farich-Basilea tambi\u00e9n se abandon\u00f3 despu\u00e9s de unos a\u00f1os, lo que signific\u00f3 que el cant\u00f3n de la ciudad perdi\u00f3 importantes ingresos fiscales. Despu\u00e9s de que Basilea ya hab\u00eda perdido su importancia como centro comercial con la introducci\u00f3n de la bolsa de valores electr\u00f3nica, cay\u00f3 al cuarto lugar despu\u00e9s de la fusi\u00f3n, detr\u00e1s de Z\u00farich, Ginebra y Lugano.<\/p>\n

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Ediciones Weko de anta\u00f1o<\/span><\/h2>\n

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El nuevo gran banco ten\u00eda una participaci\u00f3n de mercado del 40 por ciento en ciertas \u00e1reas comerciales en Suiza, y m\u00e1s del 20 por ciento en general en algunos cantones. Para reducir el poder de mercado de la nueva estructura en Alemania, la Comisi\u00f3n de Competencia exigi\u00f3 la venta del Solothurner Bank, la Banca della Svizzera Italiana y otras 35 sucursales. La condici\u00f3n permaneci\u00f3 en vigor hasta finales de 2004, seg\u00fan la cual deb\u00edan mantenerse todos los pr\u00e9stamos concedidos a las peque\u00f1as y medianas empresas antes de la fusi\u00f3n de SBG y SBV.<\/p>\n

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Seg\u00fan el Banco Nacional Suizo, la cuota de mercado de los grandes bancos ha disminuido significativamente desde principios de siglo. En el negocio hipotecario, por ejemplo, la cuota de mercado de los grandes bancos cay\u00f3 del 34% en 2003 al 27% en 2021, y en los dep\u00f3sitos de clientes del 33% al 26%.<\/p>\n

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Anteriormente m\u00e1s grande que el \u00abbanco monstruo\u00bb actual<\/span><\/h2>\n

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Lo que es interesante para la discusi\u00f3n de hoy es que cuando estall\u00f3 la crisis financiera en 2007, UBS ten\u00eda activos totales que eran un 45 por ciento m\u00e1s grandes que los activos totales del planeado \u00abbanco monstruo\u00bb UBS-CS. En ese momento, los activos totales de CS por s\u00ed solos correspond\u00edan a alrededor del 75 por ciento de los activos totales de los dos grandes bancos actuales combinados, como mencion\u00f3 recientemente en un podio el profesor Peter Kugler de la Universidad de Basilea.<\/p>\n

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Para Blum, ex gerente de Bankverein, la fusi\u00f3n de la d\u00e9cada de 1990 muestra que una fusi\u00f3n no resuelve los problemas existentes. El SBG no mejor\u00f3 su insuficiente control de riesgos con la fusi\u00f3n. <\/p>\n

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Incluso una estrategia problem\u00e1tica no mejora repentinamente con una fusi\u00f3n. Ospel justific\u00f3 la fusi\u00f3n diciendo que \u00abqueremos jugar en la liga mundial\u00bb. Es bien sabido a d\u00f3nde llev\u00f3 esto: UBS tuvo que ser rescatado de la bancarrota por el estado en octubre de 2008 durante la crisis financiera. Despu\u00e9s de una reestructuraci\u00f3n, la banca de inversi\u00f3n se cerr\u00f3 masivamente. Esto fue a pesar del hecho de que un objetivo importante de la fusi\u00f3n hab\u00eda sido desempe\u00f1ar un papel global significativo en esta \u00e1rea.<\/p>\n

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Muchos puestos de trabajo en juego<\/span><\/h2>\n

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Como resultado de la fusi\u00f3n SBG-SBV, desaparecieron casi 14.000 puestos de trabajo en todo el mundo, 7.000 de ellos en Suiza. Blum se\u00f1ala que la integraci\u00f3n de los empleados no siempre ha sido exitosa. Por lo tanto, cuando se fusion\u00f3 el negocio nacional, muchos ex empleados de Bankverein y, en el negocio internacional, muchos ex empleados de SBG fueron pasados \u200b\u200bpor alto y posteriormente abandonaron el banco.<\/p>\n

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Con respecto a la fusi\u00f3n de UBS y Credit Suisse, esto significa que, adem\u00e1s de la gesti\u00f3n de riesgos, la integraci\u00f3n de los empleados tambi\u00e9n determinar\u00e1 si el negocio se desarrollar\u00e1 positivamente despu\u00e9s de la fusi\u00f3n.<\/p>\n

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En \u00faltima instancia, muchas duplicaciones, especialmente en Alemania, dar\u00e1n lugar a recortes masivos de puestos de trabajo. En total, UBS emplea a 74.000 personas, 21.000 de ellas en Suiza. CS tiene 50.000 empleados, incluidos 17.000 en Suiza.<\/p>\n

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Lo que tambi\u00e9n es t\u00edpico de las fusiones: los gerentes de la primera generaci\u00f3n de fusiones a menudo son reemplazados despu\u00e9s de un corto tiempo.<\/p>\n

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Nikolaus Senn, ex presidente de la junta directiva del Union Bank of Switzerland, probablemente ten\u00eda raz\u00f3n cuando dijo en la primera reuni\u00f3n con los representantes de la asociaci\u00f3n bancaria: \u00abEs ilusorio creer que en una fusi\u00f3n uno m\u00e1s uno hace dos.\u00bb Esto tambi\u00e9n deber\u00eda aplicarse a una fusi\u00f3n entre UBS y CS.<\/p>\n

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