En medio de la presentación D23 de Disney del próximo material de Lucasfilm y Marvel, así como de Avatar, el CEO de Disney, Bob Chapek, estuvo disponible para una entrevista de 15 minutos con El reportero de Hollywood. La conversación abordó temas que van desde el manejo del conflicto de Scarlett Johansson y la controversia de «No digas gay» en Florida, así como el precio de las entradas y más.
Esta presentación fue mucho de Disney+. Parece que todo eso tuvo su origen en la pantalla grande, todo el universo Marvel, todo se lanza [from movies] y tienes los parques temáticos, tienes los cruceros, tienes mucho en juego en el lanzamiento de franquicias. Con una gran cantidad de inversores reevaluando «all-in on streaming», ¿usted también lo está?
Es importante volver a cuando se lanzó Disney+ y cuál era la hipótesis sobre la cantidad de comida que tenía que darle a ese sistema para que realmente maximizara su potencial, y diría que subestimamos drásticamente a la bestia hambrienta y cuánto contenido necesitaba para ser alimentado. Cuando nos dimos cuenta de eso, llegó COVID y estábamos completamente limitados en términos de hacer cosas nuevas. Así que teníamos muy pocas cosas preciosas que se filtraban en nuestro sistema, y tuvimos que tomar la muy difícil decisión de dónde poner esas cosas. Cuando el mundo teatral se cerró debido a COVID, fue una decisión fácil. O lo pospones por un par de años, y comenzamos a posponerlo, como recordarás, pero también teníamos este tipo de tubería vacía en esta iniciativa estratégica muy importante para la compañía, que era Disney+. Nuestros espectadores, nuestros suscriptores pedían más, así que comenzamos a desviar contenido que originalmente estaba destinado a los cines incluso antes de que se imaginara Disney+. Pero en ese mismo momento, comenzamos un plan muy metódico para tratar de determinar cuánto contenido necesitaríamos como empresa para aprovechar al máximo las oportunidades en el cine, porque amamos el negocio del cine, y cuánto necesitaríamos para poder alimentar los conductos de contenido que conducían a Disney+ para que podamos aprovechar esa oportunidad… Ahora que la producción ha regresado por completo y tenemos una comprensión completa de lo que se necesita, ahora mismo, este otoño, estamos en condiciones de programar completamente la exhibición teatral, sin tener que robar contenido de un lugar u otro, así como nuestros servicios de streaming.
¿Crees que puedes lanzar una franquicia, esa cosa que se convierte en una atracción de parque temático, en un streamer? ¿Hay alguna película que se haya hecho alguna vez o una serie que te lleve a crear una atracción de Avatar? ¿Dónde está la prueba de eso?
Absolutamente. Lo creemos plenamente. Hemos tenido títulos en el pasado que, francamente, presentamos en el mundo de las exhibiciones teatrales. [like] Encanto. Fue un éxito teatral modesto y luego lo pusimos en Disney+ y se disparó al número 1. No tengo que decirles el fenómeno en el que se convirtió desde el punto de vista de la mercadería y desde el punto de vista de la música y cuántas personas más lo vieron. en Disney+.
¿Crees que el componente teatral era fundamental o podrías haberlo prescindido?
Creo que hay películas en las que la distribución en salas es fundamental. pienso [with] grandes éxitos de taquilla, hay títulos que sería muy recomendable lanzar en cines y luego ir a Disney+, pero no creo que eso sea necesario para que nazca una franquicia. Tenemos flexibilidad. Esta es una palabra que he usado ahora desde el comienzo de la pandemia, cuando conseguí este trabajo por primera vez… Hay mucha gente en el negocio, en la industria, que quiere que el mundo vuelva a ser lo que era y no lo es, porque el consumidor ha seguido adelante. En última instancia, todos los que están en este negocio atienden a una entidad, y ese es el consumidor. El negocio siguió adelante. Eso no significa que no vamos a tomar gran Maravilla y Guerra de las Galaxias películas, y Avatar, y ponerlos primero en teatro. Lo haremos porque es una manera maravillosa de experimentar esas películas. Pero eso no significa que todo, para que sea creíble o para que eventualmente se convierta en una franquicia de Disney, tenga que pasar por eso.
Entras y Wall Street estaba diciendo: «Apúntate con todo al streaming». Entonces Netflix golpea este gran bache y pivotan. ¿Cómo procesa este pensamiento voluble y a corto plazo de Wall Street?
Cuando fuimos a la conferencia de inversores de 2020, brindamos orientación sobre dos factores: uno era [subscribers], que es donde estaba todo el foco en ese momento. Pero incluso cuando la rentabilidad no era un foco de atención de Wall Street en la transmisión, dimos una guía de rentabilidad ese mismo día. Sabíamos que la efervescencia del negocio del streaming a los ojos de los inversores se moderaría en algún momento, no sabíamos cuándo. Y la rentabilidad se volvería tan importante, si no más, en última instancia, que los ingresos y las suscripciones. Para nosotros, no ha sido un cambio interno tan grande como podría ser para otros porque hemos tenido el pie en el embrague y el acelerador al mismo tiempo, así que para nosotros no es gran cosa. Estamos operando como lo haríamos, no estamos reduciendo la cantidad de contenido que planeamos poner en el sistema o gastar. Hemos dicho en nuestras llamadas de inversionistas que la cantidad de contenido que estamos poniendo en el mercado será esencialmente plana.
Eres conocido como un tipo que reduce los costos y aumenta los precios. Has subido los precios bastante rígidamente. [for some streaming plans] y los parques. Y has recibido algunas críticas de los superfans. ¿Cuánto puede seguir subiendo los precios y la mala voluntad de ellos crea un problema para la marca?
Amamos a todos nuestros fans por igual. Amamos a los superfans, obviamente. Pero también nos gustan los fans que no tienen la misma expresión de su fandom. Queremos asegurarnos de que nuestros superfans a quienes les encanta venir con pases anuales y usar [the parks] como su patio de recreo personal, eso nos encanta. Celebramos eso. Pero al mismo tiempo, debemos asegurarnos de que haya lugar en el parque para la familia de Denver que viene una vez cada cinco años. No teníamos un sistema de reservas y no controlábamos la cantidad de pases anuales que distribuíamos y, francamente, el pase anual como valor era tan bueno que la gente venía literalmente todo el tiempo y la accesibilidad al parque era ilimitada para ellos y esa familia de Denver llegarían al parque y no los dejarían entrar. Esa no parece una propuesta realmente equilibrada. Supongo que es posible que los superfans vean eso como una desventaja de la forma en que consumen el parque, pero debemos asegurarnos de que no solo estamos atendiendo las necesidades de nuestros superfans, sino también las necesidades de todos. que viaja desde todo el país una vez cada cinco años. Tenemos un verdadero problema de clase alta: tenemos mucha más demanda que oferta. En lo que no nos doblegaremos es en darle a alguien una experiencia menos que estelar en los parques porque metimos demasiada gente allí. Si vamos a tener esa regla fundamental, tienes que empezar a equilibrar a quién dejas entrar… Nuestros precios de boletos y las restricciones que ponemos sobre la frecuencia con la que las personas pueden venir y cuándo vienen es un reflejo directo de la demanda. ¿Cuándo es demasiado? La demanda nos dirá cuándo es demasiado.
Tuviste algunos baches al principio. Si tuvieras la situación de Scarlett Johansson de nuevo, ¿lo harías de otra manera?
Hubo mucha gente que votó sobre cómo manejamos eso. Y yo era una voz, y solo diré que nuestra relación con su agencia y ella nunca ha sido mejor.
Te disculpaste con el personal de «Don’t Say Gay». Ese problema te causó muchos problemas sin importar lo que hicieras. ¿Siente que ha recuperado la confianza del personal?
Estos son problemas sociales complejos en los que queremos representar de manera absoluta y positiva las necesidades y las expectativas de los miembros de nuestro elenco, pero también nos damos cuenta de que, a veces, en un mundo tan dividido, no hay alineación entre lo que posiblemente son los grandes grupos de nuestra base de invitados y consumidores. buscando en términos del tipo de contenido que quieren mostrar a sus hijos en este momento en particular. Lo que tratamos de hacer es ser todo para todos. Eso tiende a ser muy difícil porque somos Walt Disney Company. Cuando usted es un pararrayos para los clics y para los discursos de podio político, la esencia de nuestra marca puede malversarse o usarse indebidamente para tratar de adaptarse a las necesidades de la agenda de cualquier grupo en particular. Queremos elevarnos por encima de eso. Creemos que Disney es un lugar donde las personas pueden reunirse con valores compartidos de lo que puede ser un futuro optimista e ideal. Ciertamente no queremos quedar atrapados en ningún subterfugio político, pero al mismo tiempo también nos damos cuenta de que queremos representar un mañana más brillante para las familias de todo tipo, independientemente de cómo se definan.
¿Y el personal? ¿Sienten eso de ti?
Somos una familia muy unida, grande y feliz. Creo que nuestro personal vio cómo me mantuve firme durante el último aluvión de ataques de ciertos electorados políticos y, francamente, creo que fue mucho más fuerte, más largo y más duro de lo que jamás podrían haber imaginado y nos mantuvimos firmes. Así que creo que es seguro decir que las acciones hablan más que las palabras, y vieron resiliencia y consistencia sin importar cuán fuertes fueran los ataques.
Entrevista editada por su extensión y claridad.