Cuando las grandes empresas fracasan, la junta directiva casi nunca puede rendir cuentas. Por regla general, las decisiones equivocadas no son punibles. Sin embargo, existen algunos principios de buen gobierno que reducen el riesgo de fracaso.
El Departamento de Finanzas, el SNB, Finma y PUK investigarán qué salió mal en CS. ¿Eran demasiado vacilantes? ¿Han descuidado la vigilancia? ¿Es necesario ampliar sus instrumentos de intervención? ¿Debería adaptarse la legislación «demasiado grande para quebrar»?
El consejo de administración es responsable de la política general de la empresa. Si no cumple con sus deberes, es responsable. Sin embargo, para enjuiciarlo en virtud del derecho penal o civil, se deben cumplir requisitos estrictos. Debe probarse que 1) la Junta Directiva ha incumplido sus deberes, 2) se ha producido un daño, 3) el daño está causalmente relacionado con el incumplimiento de sus deberes y 4) existe culpabilidad.
La Junta Directiva se tira de la soga
Los cuatro criterios también deben cumplirse acumulativamente. Este sistema hace que sea casi imposible probar la culpabilidad y exigir la responsabilidad, porque las decisiones equivocadas no entran en la causal de responsabilidad. A diferencia de los empleados y los accionistas, que tienen que temer por sus puestos de trabajo o su capital, la junta directiva sale bastante impune. Solo el presidente corre el riesgo de ser condenado al ostracismo por el público, un duro castigo.
El duro castigo se explica por la posición decisiva del presidente. Define en gran medida la política y estrategia de la empresa, propone la composición del directorio, determina la agenda de las reuniones, es responsable de una sana relación con la gerencia, influye en la política de salarios y bonos y en la cultura de la organización.
Los miembros de la Junta Directiva deberán actuar con lealtad al Presidente. Sin embargo, esto no debe conducir a una falta de facultad crítica ya una cultura del sí-hombre. Las decisiones constantemente unánimes deberían hacer sospechar al presidente. ¿Realmente trajo a los colegas adecuados a la junta directiva?
La transparencia también es importante: una junta directiva que tiene que responder preguntas piensa dos veces sus decisiones. Los accionistas son libres de hacer preguntas en las juntas generales de las sociedades cotizadas. Crear transparencia siempre es fundamental. Sin embargo, el presidente no debe esconderse detrás de la cláusula de confidencialidad y dar la impresión de que decisiones controvertidas como elecciones, adquisiciones de empresas y estructuras de ventas, salarios y bonificaciones se tomaron en la mejor armonía. Se gana en comprensión explicando la base de las decisiones y señalando las posibles oportunidades y riesgos.
Los accionistas no saben qué propuestas han presentado los miembros individuales de la junta y cómo votaron. Incluso dentro de la propia junta, la conducta de un miembro del comité no siempre se divulga: ¿quién en el comité de compensación aprobó la política de bonificación? ¿Quién en el comité de riesgos agitó el delicado asunto? ¿Quién en el comité de nominaciones apoyó la propuesta de reelección presidencial? Una mayor apertura sobre el comportamiento de los miembros individuales de la junta sería un medio efectivo para alentarlos a pensar más profundamente sobre las consecuencias de sus decisiones.
Se requiere independencia
Una junta directiva debe ser independiente. Cuando una junta directiva se sienta en la gerencia, se recomienda precaución. No puede controlarse y difícilmente criticará a la gerencia. Desafortunadamente, este problema de gobernabilidad todavía está muy extendido.
La remuneración del directorio debe ser proporcional al desempeño brindado y tomar en cuenta que sus miembros no tienen responsabilidad operativa y están asegurados contra posibles procesos penales. Pagar demasiado puede llevar a que se cuestione la independencia de la empresa.
Deben evitarse los conflictos de intereses: ser miembro tres o cuatro veces de los consejos de administración no deja de ser problemático. Las redes pueden ser beneficiosas, pero no cuando indican un posible sentido. Los conflictos de interés surgen en particular con la disponibilidad de un miembro de la Junta Directiva. Un mandato en la junta directiva no debe basarse en una situación normal, sino en una situación de crisis. En tal situación, es casi imposible gestionar múltiples mandatos o la carga de una alta función operativa en otra empresa. Incluso para un genio, solo hay 24 horas en un día.
Para que una junta directiva pueda cumplir con su función, también debe poder evaluar la tolerancia al riesgo y la aversión de la administración. Sin embargo, la avalancha de información en las grandes empresas difícilmente se puede gestionar: el presidente y la dirección no tienen que ocultar los asuntos problemáticos en innumerables diapositivas y documentos. Una junta directiva «normal» simplemente no está en posición de descubrirlos todos ellos mismos. Deben ser presentados a él de manera proactiva.
Los miembros de la junta deben tener la oportunidad de obtener una imagen realista del estado de la empresa. Esto es especialmente importante para los presidentes de los Comités de Auditoría, Riesgos y Cumplimiento. Junto con el Presidente, ejercen la función fiscalizadora más importante. Debe garantizarse su acceso sin trabas al nivel superior de gestión, los llamados puestos C de la empresa.
Otro punto clave es que los órganos de control de una empresa deben ser independientes de la administración y tener una conexión directa con el directorio. El órgano supremo debería entonces averiguar sin censura cómo le va a la empresa y cómo está cumpliendo con sus propias especificaciones y lineamientos.
El órgano de control también debe informar periódicamente a la asamblea general de la empresa si su propia empresa está cumpliendo con las normas y reglamentos vigentes, como el «Código Suizo de Buenas Prácticas» o normas internacionales similares. Incluso la publicación de dicho informe para la atención de la junta general sería una señal de que la junta directiva sigue las reglas de gobierno corporativo.
La credibilidad es clave
El consejo de administración tiene una influencia significativa en la cultura imperante en una empresa. Si la junta directiva recorta los salarios de los empleados sin reducir su propia compensación o realiza despidos sin reducir sus propios privilegios, su credibilidad se resiente.
Las medidas de reestructuración y los programas de austeridad son recibidos con un movimiento de cabeza por el comportamiento de los de arriba, incluso si la situación comercial de la empresa es buena.
Un consejo de administración se identifica con la estrategia de su empresa. Si ya no está dispuesto a apoyar esto, debe dejar el servicio antes de que la empresa se meta en problemas debido a la configuración incorrecta del curso. Sin embargo, cuando esto sucede, es hipócrita abandonar como ratas el barco que se hunde. Felicitaciones a los miembros de la junta que luego muestran un sentido de responsabilidad y asumen las consecuencias financieras y sociales.
Finalmente, surge la pregunta: ¿El cumplimiento de todos estos principios habría evitado que los barcos de Swissair, UBS y CS se metieran en problemas? Ciertamente no. La junta directiva aprobó las decisiones estratégicas equivocadas (la estrategia Hunter, la titulización excesiva de hipotecas, apegarse a la banca de inversión) mucho antes de que se derrumbaran. Sin embargo, los principios habrían ayudado a evaluar los riesgos, a iniciar a tiempo las medidas correctivas necesarias ya limitar los daños.
Para la junta directiva de las tres empresas, con la excepción del ahora presidente socialmente solitario, el fracaso fue desagradable, pero finalmente manejable. Los requisitos legales hacen que sea prácticamente imposible exigir responsabilidades a la junta directiva. Es tanto más importante que las propias empresas adapten las estructuras de toma de decisiones y comportamiento de sus consejos de administración después de los hechos.
¿Deberían considerarse también nuevas formas de exigir responsabilidad? Por ejemplo: ¿Remuneración del consejo de administración sólo o principalmente con acciones bloqueadas a largo plazo, prohibición de pagar primas en toda la empresa si las cuentas anuales muestran una pérdida?
O, más radicalmente, ¿debería el consejo de administración ser el principal responsable de supervisar la gestión y no de establecer la estrategia, de forma similar a la regulación para los consejos de supervisión en Alemania? Allí, la responsabilidad y, en consecuencia, la remuneración son más bajas que en Suiza.
Juan Daniel Gerber fue Secretario de Estado de Asuntos Económicos y más tarde miembro de la Junta Directiva del Banco Mundial, Lonza, CS y Presidente de Sifem AG (Swiss Investment Fund for Emerging Markets).