Las empresas confían cada vez más en los juegos de Lego cuando se trata de encontrar soluciones conjuntas o resolver conflictos. ¿Los eventos creativos de creación de equipos son realmente efectivos o solo ejercicios simbólicos?
¿Pueden los ladrillos de Lego ayudar a resolver conflictos en la vida laboral cotidiana?
Diez mujeres y hombres vestidos de negocios están sentados en la sala de conferencias de un hotel, divididos en grupos más pequeños en mesas de conferencias funcionales. Hay discusión, gesticulación, negociación y debate. Una reunión perfectamente normal, si no fuera por los ladrillos de Lego en la mesa frente a ellos. Los gerentes resuelven tareas como «Construye una torre frente a ti con las partes individuales y preséntate a tus colegas usando tu modelo». O: «Utiliza los ladrillos Lego para ilustrar tu equipo, la cooperación y la transferencia de conocimientos».
¿Jugamos a Lego ahora en serio?
Algunos de los participantes inicialmente dudan cuando se trata de la tarea en cuestión, y el escepticismo se refleja en sus rostros: «¿Hablas en serio? ¿Deberíamos jugar Lego ahora?» El moderador Oliver Gabor se esfuerza por recoger a los indecisos del equipo, los motiva y desafía al grupo con las tareas asignadas.
«Traten de dar vida a las piezas de Lego», instruye a los gerentes. «No tienes que construir un Ferrari o el Halcón Milenario, la nave espacial de ‘Star Wars’. Es suficiente si puedes decir lo que representa tu construcción».
Los participantes se presentan los modelos creados y se hacen preguntas. Está argumentado. Las piezas individuales se desmontan, se vuelven a montar y se ensamblan en una estructura más grande hacia el final del taller. Según la tarea a realizar, el modelo de grupo de directivos representa en última instancia un customer journey, es decir, la relación entre los clientes y la empresa y sus productos, así como la interacción con ellos, los diferentes equipos de la empresa o una nueva estrategia corporativa.
Cuando Lego fue amenazado con la desaparición
La metodología del taller se llama Lego Serious Play. Fue creado a mediados de la década de 1990 cuando el entonces jefe de Lego, Kjeld Kirk Kristiansen, buscaba nuevos métodos de desarrollo de estrategias creativas para su empresa. En ese momento, Lego estaba en crisis, había pasado de moda y se estaba volviendo rojo frente a la creciente competencia de Game Boy y otros juegos de computadora.
Robert Rasmussen, el jefe de desarrollo de productos de Lego Education en ese momento, y dos profesores del Instituto para el Desarrollo de la Gestión (IMD) en Lausana estuvieron muy involucrados en el desarrollo de Lego Serious Play. Lego Serious Play se presentó al público a principios de 2002 y ahora es una línea oficial de productos Lego. Desde 2010, se forman y certifican en el método los denominados facilitadores o moderadores, quienes, al igual que Oliver Gabor, director gerente de la empresa Teambeschleuniger, realizan talleres por su cuenta.
El entrenador Oliver Gabor alienta a los gerentes a jugar Lego.
Cuando las manos y el cerebro trabajan juntos
El objetivo de Lego Serious Play es estimular la comunicación y resolver problemas de forma lúdica. El concepto se basa, entre otras cosas, en el conocimiento de que la coordinación entre el cerebro y las manos conduce a una mejor comprensión de los problemas ya soluciones pragmáticas. «Cuando las personas tienen que responder una pregunta con las manos, muchas cosas salen a la luz», explica Gabor. «Cuando se trata de comunicación escrita u oral, nosotros, consciente o inconscientemente, retenemos las cosas».
«En los talleres de Lego Serious Play, obtengo respuestas honestas, a veces casi demasiado honestas», explica el formador. Como ejemplo, Gabor cita la gran brecha que a veces se abre entre la percepción de los demás y la de uno mismo. «En un taller, por ejemplo, un gerente explicó en detalle cuán importante era su rol para la empresa y cuántas conexiones y contactos se vinculaban a ella. En el modelo del grupo, sin embargo, su posición se colocó en el borde mismo, en una esquina, con una sola línea de conexión. Una contradicción que plantea interrogantes”.
El moderador de Lego Serious Play está convencido de que a menudo se trata de verdades que se presentan en un espacio reducido. Incluso una gerencia que se visualiza a sí misma sentada en un bote puede decir algo sobre la dinámica de grupo predominante. ¿El órgano de gobierno está tirando en la misma dirección? ¿Hay forasteros? Preguntas a las que Gabor intenta provocar respuestas fuera del grupo.
Cada vez más popular entre las empresas
Lego Serious Play también ha llegado al mundo empresarial suizo: la popularidad de los talleres ha aumentado, sobre todo desde el final de la pandemia, porque la gente quiere volver a encontrarse físicamente. Los clientes de Gabor incluyen bancos, el grupo de seguros Helvetia, pymes y el departamento de TI del cantón de Aargau.
La empresa de tecnología sanitaria Urimat Suiza celebró recientemente un evento similar con miembros de la junta directiva y la gerencia de Suiza y Alemania. La atención se centró en crear una visión común, como explica Achim Schröter, director ejecutivo de Urimat.
La empresa tiene su sede en Hombrechtikon y tiene una filial en Alemania. Las dos unidades se han separado en los últimos años, dice el director gerente. «Es por eso que queríamos acercarlos nuevamente y optimizar la cooperación». Por lo tanto, la ocasión fue una especie de evento de formación de equipos con una tarea específica.
¿Pura pérdida de tiempo y dinero?
Pero además de paseos en burro, baños de bosque o correr sobre brasas, ¿realmente necesitamos un evento de Lego team? Al menos para Lego, es probable que sea un negocio lucrativo: puede pagar rápidamente 800 francos por un «juego de alta calidad educativa» de Lego Serious Play.
Y casi cualquier persona puede recibir capacitación para convertirse en un Facilitador de Lego Serious Play, incluso sin la capacitación pedagógica o psicológica adecuada. Los cursos de uno a cuatro días suelen ser suficientes para esto. La calidad de los cursos varía en consecuencia. Es por eso que Gabor aconseja a los principiantes que no se atrevan a abordar temas delicados como líderes de talleres de Lego Serious Play sin más capacitación.
También hay críticas fundamentales que se hacen a tales eventos de formación de equipos. No son solo eventos como el del Grupo Goldbach los que alimentan el escepticismo: a mediados de junio, 13 personas tuvieron que ser hospitalizadas después de un evento de equipo organizado por el comercializador publicitario porque sufrieron quemaduras durante una caminata con fuego. El investigador colaborador y autor Carlos Valdés-Dapena concluye que la mayoría de las actividades de formación de equipos de las empresas son una pérdida de tiempo y dinero.
Durante su mandato de 17 años en el fabricante de bienes de consumo Mars y sus muchos años de trabajo de investigación, ha explorado la cuestión de qué factores constituyen la clave para una colaboración eficaz. Valdés-Dapena resume sus hallazgos en una contribución para la revista de gestión «Harvard Business Review» de la siguiente manera: Actividades como veladas de bolos y una visita a un parque de escalada ayudarían a fortalecer la cohesión del grupo. Sin embargo, el efecto es de muy corta duración y el bono no resiste la presión del negocio diario orientado al rendimiento.
La razón de esto es que las tareas y responsabilidades de cada individuo están claramente asignadas en la mayoría de las empresas: el desempeño individual es recompensado por los superiores y los sistemas de evaluación. La colaboración, por otro lado, es a menudo un objetivo vago para el que no existen reglas concretas. Diluye responsabilidades y ofrece pocas recompensas.
Depende de la motivación del individuo.
Valdés-Dapena aconseja en primer lugar tener claro dentro de una empresa o grupo qué tareas específicas requieren cooperación. Después de eso, los empleados deben hacer una lista de los comportamientos que se espera que realicen para cumplir con los compromisos compartidos. La rendición de cuentas y la responsabilidad por el logro conjunto de objetivos deben estar claramente reguladas.
Parte del hallazgo del investigador de colaboración es que los empleados están motivados para colaborar cuando pueden descubrir por sí mismos cómo puede mejorar el resultado del grupo. En su opinión, el trabajo en equipo no solo requiere confianza, sino también una clara concentración en la motivación del individuo. Basándose en sus hallazgos, Valdés-Dapena fundó su propia firma de consultoría en 2018.
Para el moderador de Lego Serious Play, Gabor, hay otra razón por la que el trabajo en equipo suele ser lento. En su opinión, uno de los mayores potenciales de conflicto son las expectativas ocultas. Estos deben expresarse explícitamente dentro del grupo.
Como ejemplo, menciona el tiempo de presencia. Si existe una expectativa implícita de que el trabajo debe realizarse hasta alrededor de las 5:30 p. m., pero un miembro suele salir de la oficina mucho antes, esto puede generar desacuerdos dentro del grupo. «La frustración y los comentarios sarcásticos suelen ser el resultado, aunque sería relativamente fácil establecer un tiempo de asistencia general en el equipo», explica Gabor.
La composición del equipo adecuada gracias a Lego
Métodos como Lego Serious Play pueden ayudar a objetivar la discusión. La conversación se centra en modelos y diferentes machos y no en individuos o «culpables», dice Livio Diem, ingeniero en investigación y desarrollo de Dormakaba.
La empresa, que se especializa en soluciones de acceso y seguridad, llevó a cabo un taller Lego Serious Play para seleccionar a los miembros del equipo para una nueva unidad comercial propuesta. El objetivo era asignar a los empleados a la nueva estructura del grupo en función de sus habilidades y funciones.
Los jefes de departamento habían redactado varias propuestas con anticipación, pero éstas encontraron resistencia por parte de los afectados. Durante el taller, un grupo de empleados involucrados se dio a la tarea de usar figuras de Lego para analizar las distintas constelaciones grupales y buscar la solución óptima.
Diem explica que su margen de maniobra estaba limitado por los requisitos de sus superiores. Pero el hecho de que los jefes de departamento se quedaran fuera del taller por una vez fue positivo. El hecho de que los empleados directamente afectados interactuaran entre sí y trataran constelaciones posibles contribuyó significativamente a la aceptación de la solución que se había elaborado. «Revisamos todas las alternativas y discutimos las ventajas y desventajas de las diferentes variantes de solución», agrega Diem. El plan presentado por el equipo se acercó mucho a una propuesta previamente elaborada por un jefe de departamento.
Volver a la infancia
Schröter, director general de Urimat, también valora positivamente el resultado de la jornada. Aunque los equipos suizo y alemán eran muy diferentes culturalmente, pudieron ponerse de acuerdo en puntos centrales con miras a la visión común: la fusión de marketing, más innovación de productos y el compromiso con una estrategia de expansión. Finalmente, los puntos principales se plasmaron en papel y se comunicaron a los empleados. La empresa se encuentra ahora en la fase de implementación.
Con Lego y la visualización puedes expresar mucho más que en una discusión «pura», dice Schröter. Los participantes de tal taller tendrían que ser capaces de explicar lo que representaban sus modelos y lo que tenían en mente. También te sientes más libre para expresar tu propia visión, explica el CEO: «Todo el mundo conoce Lego desde su infancia, el umbral de inhibición es bajo».