A principios de esta semana, el grupo acelerador Techstars anunció cambios en sus operaciones. Pero lo que se planeó internamente como un nuevo y emocionante capítulo para la organización terminó siendo una especie de pesadilla de relaciones públicas.
Techstars se encontró enfrentando críticas por algunas de sus decisiones y ejecución después de anunciar que cerraría sus aceleradores de Boulder y Seattle después de recientemente cerrando su programa con sede en Austinque TechCrunch fue el primero en informar en diciembre.
Por ejemplo, el cofundador de Zillow, Spencer Rascoff dijo en X que el memorando de Techstars sobre el cierre de su programa en Seattle era un «brutal derribo” de la escena de startups de esa ciudad. La alumna de Techstars Boulder, Liz Giorgi, también ventilado en X sobre cómo «Me sorprende lo mal que se manejó esto”.
TechCrunch se sentó con el director ejecutivo de Techstars Maëlle Gavet y le preguntaron sobre lo que ocurre en su organización y sobre las opiniones de los críticos. Esta entrevista ha sido editada para mayor brevedad y claridad.
TechCrunch: Algunos dicen que pasar de la recaudación de fondos local a modelos más centralizados no ha sido lo mejor para los fundadores. ¿Qué dices ante tales críticas?
Maëlle Gavet: Cuando Techstars nació hace 17 años, empezó casi como una franquicia: íbamos a una ciudad y había un director general recaudando un fondo bajo la marca TS. Pero lo que existiría sería una burbuja bastante aislada.
Esto ayudó a la empresa a crecer desde el principio. En aquel momento, los fondos se recaudaban principalmente de inversores locales, era un modelo muy novedoso, que funcionó muy bien en ese momento.
El modelo de franquicia tiene sus límites desde la perspectiva del retorno. Es muy volátil porque es muy estrecho. Y las instituciones normalmente no están interesadas. Por eso, básicamente ya no es el modelo el que funciona… lo hemos visto una y otra vez. Especialmente en Estados Unidos: todas las grandes ciudades ahora tienen un ecosistema. Nos dimos cuenta de que con el tiempo nuestro poder estaba en términos de la infraestructura que podíamos proporcionar a los fundadores, y no sólo durante el programa, sino después, debido a nuestra escala.
Durante los últimos seis meses, intentamos nuevamente en tres mercados realizar una recaudación de fondos local para ver si iba a despegar nuevamente. Pero confirmó que no funciona tan bien como antes, así que dejamos de hacer esa prueba.
Entonces, ¿dónde se encuentra TS en términos de recaudación de nuevos fondos?
No puedo comentar sobre la recaudación de fondos. Créame, desearía poder hacerlo. Me encantaría dejar las cosas claras.
Puedo compartir que a un alto nivel tenemos dos tipos de fondos. Todos ellos son pre-semilla. TAS 2021 es nuestro fondo macro o institucional, y es nuestro fondo insignia y más grande que está respaldado por fondos de inversión institucionales, donaciones y múltiples LP que estamos terminando de implementar este año. Es un fondo de 150 millones de dólares que también es universal y no se centra en términos de industria. En todo caso, estamos tratando de tener una cartera muy equilibrada e hiper diversificada en términos de industria. Así es como predecimos rentabilidades muy predecibles y baja volatilidad. En un fondo determinado, obtienes entre 800 y 900 posiciones en el fondo en todos los ámbitos.
Luego tenemos fondos LP en solitario. Fondo de Ciudades Avanzadas es un poco más de 80 millones de dólares. [Editor’s note: The Advancing Cities Fund is not a solo LP fund, but includes multiple high-net-worth individuals as investors, a Techstars spokesperson clarified in an emailed statement after publication.] Estos son los fondos de socios corporativos que se centran en un ecosistema específico en el que se encuentran. Tienen una estrategia de inversión bastante estrecha en términos de industria. Las corporaciones quieren relaciones específicas con las startups para poder tener acceso a la innovación para posibles fusiones y adquisiciones o asociaciones comerciales en el futuro. Es un perfil de riesgo diferente.
El año pasado, hicimos alrededor de 700 inversiones previas a la semilla. Este año, deberíamos realizar unas 800 inversiones, creciendo tanto dentro como fuera de Estados Unidos. El proyecto parece sólido.
Algunos dicen que la falta de recaudación de fondos local generó salarios más bajos y más trabajo para los médicos locales. ¿Qué dirías a eso?
No hablamos de compensación, pero encontrar médicos nunca ha sido realmente complicado dado el paquete de compensación. No podemos comentar cómo se sienten los antiguos empleados o los directores generales con respecto a la nueva remuneración, pero parece muy atractiva para toda una nueva generación de directores generales.
Algunos argumentan que tener socios corporativos convierte a las corporaciones en clientes y no en fundadores. ¿Qué dices a eso?
Eso no coincide con los datos que tenemos. Estoy un poco desconcertado. Si bien puede ser una narrativa fácil de entender, cuando se analizan las solicitudes y las tasas de aceptación en el programa corporativo, también son de alto rendimiento. Y muy solicitado por socios como el Jet Propulsion Laboratory de la NASA, eBay y Ecolab, de los que los empresarios realmente quieren formar parte. Yo, como ex emprendedor, cuando trabajaba en temas de comercio electrónico, me hubiera encantado tener acceso a eBay.
Además, somos bastante selectivos en cuanto a con quién trabajamos. Creo que a veces existe la idea de que aceptaremos a cualquiera.
Ante todo, somos una inversor pre-seed, el más activo del mundo. Vivimos y morimos por los beneficios que ofrecemos a nuestros LP. No hay ningún incentivo para disminuir el rendimiento por unos cuantos dólares rápidos con los socios. Además, francamente, existe un riesgo para la reputación.
¿Cuál es el estado del Fondo Advancing Cities centrado en DEI?
Para ser claros, lo planteamos a muchas personas de alto patrimonio neto y resultó ser en la plataforma patrimonial de JPMorgan. No es dinero de JPMorgan, ni un fondo de JPMorgan. Pasamos mucho tiempo recaudando fondos para ese dinero. Se desempeñaron como agentes colocadores del fondo. Parece haber cierta confusión allí.
Hemos desplegado dos tercios de ese fondo de 80 millones de dólares (que se lanzó en mayo de 2022) y va bien.
¿Qué dice ante las acusaciones de que ha tenido una falta de concentración como organización?
No he oído eso. Desde fuera, somos una empresa de inversión tan poco tradicional que probablemente resulte muy desconcertante para mucha gente. Supongo que mucha gente que nos puso en el cuadro de VC nos mira y dice, espera, ¿entonces tienes programas en cuántas ciudades otra vez? Para ser claros, este año haremos más inversiones que nunca. Entonces, en 2024 ejecutaremos 50 programas de aceleración en más de 30 lugares en todo el mundo.
Desafortunadamente, no puedo mostrarles las finanzas, pero tenemos más socios y mentores que nunca.
¿Cuántos empleados centrales quedan todavía en la empresa? ¿Ha tenido despidos y qué pasa con el personal en las ciudades en las que ya no están operando programas?
Tenemos un poco más de 300 empleados. Los empleados ejecutan programas de aceleración o trabajan en programación de desarrollo de ecosistemas, lo que genera un flujo de transacciones para las aceleradoras. [Editor’s note: Techstars also has employees working on its infrastructure. It divides employees into two camps, those working on accelerator/ecosystem programs, and those working on infrastructure, a Techstars spokesperson clarified in an emailed statement after publication.]
Tuvimos una reorganización recientemente en la que algunas personas quedaron despedidas. En los mercados donde dejamos de ejecutar programas de aceleración, Trató de reasignar personas a otras funciones y otros trabajos en otros mercados.
Parte de la reacción que está ocurriendo esta semana parece provenir de personas que no entienden o reaccionan diciendo: «Si ya no estás en una ciudad, eso significa que no te importa». La idea de que Techstars necesite estar físicamente presente para participar en un ecosistema es extraña. Nadie les pide eso a otros inversores. Aparentemente somos la única empresa que cumple con ese estándar en el que tenemos que tener físicamente un equipo y un acelerador en una ciudad. Por ejemplo, invertimos extremadamente fuertemente en los Estados Unidos en todos los ámbitos. Somos muy activos en el Medio Oeste. Pero no necesariamente necesitamos tener un equipo físico en todas partes.
También contamos con personal de infraestructura que recauda fondos y hace marketing a escala, porque somos muy activos en las redes sociales. Somos muy activos en una serie de cumbres y eventos en todo el mundo. Estas son las personas que construyen la infraestructura tecnológica.
Lo único que está muy subestimado acerca de Techstars es el hecho de que para gestionar una cartera de más de 4.000 empresas y gestionar a todos los alumnos, mentores, accionistas e inversores, es necesario crear una pila tecnológica bastante sustancial para respaldar todo eso. Tenemos un modelo híbrido que es exclusivo de Techstars. Queremos que los fundadores tengan esa experiencia en persona que sea muy práctica e íntima, pero también que se beneficien de la infraestructura global y de todo lo que estamos haciendo. Intentamos encontrar constantemente el equilibrio entre lo hiperlocal y lo global.
Algunos dicen que te estás centrando en los mercados donde menos te necesitan.
Somos inversores y, a menudo, terminamos con una propiedad del seis al 10% en las empresas. [Editor’s note: Techstars always takes a 6-10% stake in its startups as its terms, a spokesperson clarified in an emailed statement after publication.] Nuestro trabajo es encontrar grandes fundadores imparables y ayudarlos a tener más éxito. Cuando ellos tienen éxito, nosotros tenemos éxito y nuestros LP también lo son. En la mente de algunas personas existe una asociación muy fuerte de que la única manera de desarrollar un ecosistema es estar físicamente en el mercado con un acelerador. Lo que estamos diciendo es que somos implacables a la hora de encontrar fundadores en todas partes y respaldar a más fundadores subrepresentados que cualquier otra persona: mujeres, personas de color, mayores de 50 años, del Medio Oeste.
Contamos con 4.500 mentores en todo el mundo que participan activamente.
Y nos guste o no, hay ecosistemas en los que, en realidad, es más fácil para los fundadores tener éxito. Siempre pueden regresar al ecosistema del que provengan y los alentamos a que lo hagan. Pero queremos que tengan conexiones con Silicon Valley, Los Ángeles, Nueva York y Londres.
Además, el hecho de que no estemos ejecutando una clase de acelerador en un mercado no significa que no sigamos invirtiendo en empresas de ese ecosistema o en eventos locales. No son salidas del mercado. Apuesto a que vamos a ser respaldar a un número realmente grande de fundadores de Texas y el estado de Washington en 2024.
¿Cómo surgieron las decisiones de LP como Grupo de fundición y Banco del Valle del Silicio ¿Afecta en absoluto sus operaciones/decisiones?
Eran más que LP. También son accionistas. y esa pieza es mucho más importante que el LP, ya que en general eran LP bastante pequeños en nuestros fondos. Foundry tiene un representante en la junta directiva, Brad Feld, y recibí un correo electrónico suyo hace aproximadamente una hora. Nada ha cambiado desde esa perspectiva.
El SVB se encuentra más bien en una fase de transición, ya que todavía están intentando decidir qué hacer con el negocio… Todavía tenemos un representante en la junta directiva.
¿Qué es lo que más le entusiasma de Techstars 2.0?
Estoy muy emocionado de crear un nuevo plan de estudios para ser más efectivo. Hay un montón de cosas en las que estamos trabajando. Pero lo que más me entusiasma es crear una “clase magistral para emprendedores” como esta. Básicamente, hemos acumulado mucho conocimiento durante los últimos 17 años y cuando miro nuestra lista de mentores, es increíble. Históricamente, desafortunadamente, mucho de eso estaba aislado… Finalmente descubrimos una manera de que, si eres un emprendedor, puedas tener acceso a todo nuestro conocimiento y a toda nuestra lista de mentores.