Este año, Nvidia se convirtió en la empresa de semiconductores más valiosa del mundo, con un valor de más de 1 billón de dólares. La compañía gana más dinero que Intel y otros gigantes tecnológicos y, sin embargo, resulta que el estilo de gestión de Jensen Huang es bastante poco convencional, sin planificación a largo plazo y con 40 informes directos, entre otros datos interesantes. El director ejecutivo de Nvidia, Jensen Huang, describió su filosofía de gestión en una entrevista con Joel Hellermark realizada a principios de este año (y recientemente notada por el analista). Daniel Hockenmaier), que ofrece una visión única de la forma radicalmente diferente en que Huang gestiona su empresa.
40 subordinados directos, sin reuniones 1:1
Huang evita la comunicación jerárquica típica y mantiene una estructura organizacional plana, con hasta 40 subordinados directos. Mientras tanto, evita las reuniones individuales y prefiere las discusiones grupales que garanticen que todos estén al mismo nivel, comenzando desde arriba. Huang pone un gran énfasis en el aprendizaje continuo y en mantenerse actualizado con las últimas tendencias e innovaciones de la industria. Una de las formas en que lo hace es rodeándose de personas conocedoras que estén dispuestas a compartir su experiencia.
Las reuniones en Nvidia no están restringidas por rango o posición. Según Huang, todos, desde los vicepresidentes hasta los empleados de nivel inicial, tienen acceso a toda la información y pueden unirse a cualquier reunión. La filosofía de Huang gira en torno a la idea de que si hay que tomar una dirección o decisión estratégica, ¿por qué limitar la información a unos pocos elegidos?
«Si hay una dirección estratégica, ¿por qué se lo dices a una sola persona?», preguntó retóricamente Huang. «Se lo cuentas a todo el mundo, y después, nadamos en la sopa de la estrategia y de cómo formular el camino hacia el futuro. Cuando llegue el momento, se lo enviaré a todo el mundo al mismo tiempo, o se lo diré a todo el mundo al mismo tiempo. al mismo tiempo, la gente me dará su opinión y la perfeccionaremos».
Comparta direcciones estratégicas, no planes sólidos
Al compartir la dirección estratégica de la empresa con todos, Huang dice que abre la puerta a recibir comentarios desde varias perspectivas. Este enfoque colectivo está diseñado para aprovechar la inteligencia y la experiencia de toda la organización, lo que lleva a estrategias refinadas y bien pensadas.
Cuando se trata de estrategias, Nvidia ciertamente sigue su propio camino. En términos de planificación, Huang cree que los planes rígidos a largo plazo a veces pueden resultar restrictivos. Por lo tanto, no establece planes a corto ni a largo plazo. En cambio, la empresa adopta un enfoque flexible, reevaluando constantemente sus estrategias en función de las condiciones comerciales y del mercado en constante evolución, según Huang. Esto es particularmente crucial dados los rápidos avances en el campo de la IA, donde la adaptabilidad puede ser una ventaja significativa.
«No utilizamos un sistema de planificación periódica», afirmó Huang. «La razón de esto es que el mundo es algo vivo que respira. Entonces, simplemente planificamos continuamente; no hay un plan quinquenal, no hay un plan anual, no hay un plan; simplemente existe lo que somos. haciendo.»
Para acelerar el proceso de toma de decisiones y mantenerse al día con la realidad, Huang abandonó los habituales informes de situación. Siente que cuando le llegan las actualizaciones de estado, a menudo pierden su «verdad fundamental» (esencia original y autenticidad). Para contrarrestar esto, anima a cualquier empleado a que le envíe un correo electrónico con las «cinco cosas principales» que tenga inmediatamente en mente. Cada mañana, dedica tiempo a leer alrededor de 100 de estos correos electrónicos, asegurándose de estar en contacto con la realidad de su empresa.
Piense fuera de lo convencional y abandone los mercados de materias primas
Huang dice que la misión principal de Nvidia es abordar desafíos que están al borde de lo que es posible actualmente, ampliando los límites de lo que las computadoras convencionales pueden lograr en lugar de resolver problemas informáticos habituales. De hecho, Huang cree en la necesidad de alejarse de empresas o sectores que se han convertido en productos básicos, razón por la cual Nvidia abandonó el mercado de SoC para teléfonos inteligentes y tabletas hace unos años. Huang cree que este enfoque impulsa los avances tecnológicos y distingue a Nvidia de sus rivales.
Sin embargo, tomar decisiones que se desvíen de la norma o de los manuales establecidos puede resultar un desafío. En lugar de seguir prácticas establecidas, Huang sugiere dividir los problemas en sus verdades fundamentales y construir soluciones a partir de ahí, diciendo que este enfoque fomenta el pensamiento innovador y a menudo conduce a soluciones innovadoras que los métodos tradicionales podrían pasar por alto. Otra forma en que Huang dice que se desvía de las prácticas establecidas es confiando en su intuición para «tomar las decisiones correctas en el momento adecuado».
Huang describe la estructura organizacional de Nvidia con tres objetivos principales: atraer el mejor talento de la industria, operar con un equipo ágil y eficiente y garantizar que la información fluya de manera rápida y efectiva en toda la empresa.
Los méritos de los diferentes estilos de gestión a menudo conllevan muchas compensaciones, y no llegamos a ver ese lado del panorama en la descripción unilateral. Sin embargo, está claro que el estilo único de Huang está diseñado para conservar gran parte de la flexibilidad que se vería en una nueva empresa, a diferencia de las rígidas organizaciones jerárquicas de los grandes titulares que a menudo quedan atrapados en la burocracia interna y luego comienzan a estancarse. Nvidia está experimentando un rápido crecimiento ahora, ya que esencialmente ha acaparado muchos aspectos del explosivo mercado de GPU, pero sigue siendo una pregunta cómo funcionará este estilo de gestión simplificado a medida que la empresa crezca, junto con si un sucesor podría lograr o no replicar el enfoque.