Emociones en el trabajo: Estos son los mayores malentendidos

“Eres demasiado emocional, eso socava tu autoridad”: Magdalena Rogl recibió este comentario de su colega de trabajo hace unos años. Trabajó como niñera durante mucho tiempo antes de pasar al mundo empresarial. «Estaba acostumbrado a un entorno de trabajo empático e inicialmente tuve grandes dificultades para acostumbrarme a la nueva atmósfera de trabajo», dice Rogl, quien ahora es director de Diversidad e Inclusión en Microsoft Alemania. Le llamó la atención lo que dijo su colega, pero al mismo tiempo la impulsó a analizar más de cerca cómo lidiar mejor con las emociones en el lugar de trabajo. También ha escrito un libro con el ambiguo título «MitGefühl».

No solo funcionan en el rol

«Trabajamos más felices, de forma más innovadora y con más éxito cuando ponemos toda nuestra personalidad en el trabajo y no solo funcionamos en nuestro rol», dice Rogl. El requisito previo para esto es que las emociones tengan un lugar en las empresas.

Con estas declaraciones también encuentra resistencia. «Cuando todos están llorando, ya ni siquiera puedes ir a trabajar», escucha a menudo. Cuando se trata de emociones en el lugar de trabajo, muchos parecen pensar en tristeza o enojo en lugar de alegría o entusiasmo. “Ni siquiera es la idea de vivir los sentimientos sin filtros”, dice el directivo. Más bien, se trata de tratarse unos a otros con empatía en el lugar de trabajo.

El concepto de inteligencia emocional

La importancia de la empatía y el manejo inteligente de las propias emociones se conoció como «inteligencia emocional» en la década de 1990. El concepto se remonta a los psicólogos estadounidenses John D. Mayer y Peter Salovey; se hizo mundialmente famoso en 1996 con la publicación del libro «EQ. Inteligencia Emocional» de Daniel Goleman. EQ se refiere a la capacidad de procesar información sobre los propios sentimientos y los sentimientos de los demás.

Como muestra la investigación de Goleman, todos los altos ejecutivos necesitan un alto coeficiente de inteligencia para hacer su trabajo. Sin embargo, que el desempeño de un jefe de empresa sea promedio o que administre particularmente bien la empresa depende principalmente de su inteligencia emocional. Incluso los directores ejecutivos que se desempeñan por debajo del promedio pueden atribuirse a su menor capacidad para manejar las emociones.

¿Cómo marco?

El concepto de inteligencia emocional se basa en los pilares de la autoconciencia, la autogestión, la motivación, la empatía y la gestión de las relaciones. Con conciencia de sí mismo es la capacidad de reconocer los propios sentimientos, fortalezas y debilidades, motivaciones y valores propios y comprender cómo influyen en el propio comportamiento. Aquellos que tienen una buena autoconciencia se evalúan a sí mismos de manera más realista y son más honestos consigo mismos y con los demás.

Por ejemplo, un empleado que sabe que está bajo mucha presión justo antes de la fecha límite comenzará el proyecto antes y planificará más reservas. Y la empleada, que a duras penas puede salvarse de las órdenes y sabe que le cuesta decir que no, salta sobre su sombra y rechaza más indagaciones.

Para fortalecer la autoconciencia, Rogl aconseja hacer una pausa de vez en cuando durante la jornada laboral, percibir los propios sentimientos y por la noche reflexionar sobre lo que salió bien y lo que salió mal. También tiene sentido obtener comentarios honestos de diferentes personas que lo conocen bien.

Un arrebato de ira no es un signo de fortaleza.

El Autogestión se basa en la autoconciencia y describe la capacidad de regular las propias emociones. Por ejemplo, si el jefe está enojado con un empleado, percibe sus propias emociones, las regula y solo actúa cuando vuelve a tener la cabeza fría. «Un arrebato de ira del jefe no es un signo de fuerza», dice Rogl. Más bien, se trata de actuar con prudencia a pesar de la ira en el estómago.

A veces se asume erróneamente que una persona que puede regular sus emociones es un «pez frío». Sin embargo, este no es el caso: Quienes practican la autogestión exitosa no reprimen sus emociones, sino que las sienten, hacen una pausa por un momento y reaccionan como les parezca apropiado en la situación. Si bien esto suena simple, no es fácil de implementar. «Tampoco siempre logro hacer eso», dice Rogl. La autoconciencia es central. Cuanto más sepa acerca de cómo se marca a sí mismo, más fácil se vuelve. Y si reaccionaste con demasiada violencia en una situación, debes disculparte.

Con el Motivación, otro pilar de la inteligencia emocional, se entiende el impulso interior. Los empleados que disfrutan de su trabajo y lo disfrutan también inspiran a los demás. quien es bueno empatía puede empatizar con los demás y comprender sus sentimientos, preocupaciones y perspectivas. Por ejemplo, si un empleado le dice a su jefe que ha sufrido un golpe del destino, ella escucha, muestra comprensión, participa y pregunta cómo puede apoyarlo mejor. «A veces también ayuda cambiar de ubicación y salir a caminar, por ejemplo», dice Rogl. Por otro lado, no es conveniente presentar supuestas soluciones o restar importancia a lo sucedido («Ten una visión positiva, tienes un gran trabajo y una gran familia»).

Un jefe «bueno»

Pero no es suficiente ser un buen jefe, algunos podrían objetar. Puede tener en mente a un líder comprometido y respetuoso, pero que no tiene visión y es incapaz de imponerse a los demás. Aquí viene el pilar gestión de relaciones llevar. Se trata de la capacidad de generar una confianza genuina y una conexión con los demás. Un líder emocionalmente inteligente logra dar retroalimentación difícil, inspirar a otros y resolver conflictos. Puede ponerse en diferentes perspectivas, presentar claramente su propio punto de vista y formular sus expectativas del equipo precisamente sin culpar ni amenazar a los empleados.

Pero, ¿qué pasa con un gerente que no tiene el corazón para despedir empleados, con el resultado de que la empresa se mete en grandes problemas? ¿Se puede tener demasiada empatía? Un líder emocionalmente inteligente no hace la vista gorda ante los hechos desagradables, pero aun así reacciona con empatía. Un ejemplo: después del anuncio de una fusión, el gerente de división debe informar a sus empleados que se eliminarán puestos de trabajo. Si está atrapado en su miedo de tener que desocupar su silla él mismo, no podrá responder a las preocupaciones de los empleados. Si, por el contrario, es empático, intuitivamente sabe cómo están los demás. Puede admitir sus propias preocupaciones y no hace falsas promesas.

riesgo de manipulación

Sin embargo, la capacidad de empatizar con los demás también puede ser problemática. Es decir, cuando las personas usan su empatía para lograr mejor sus objetivos. Reconocen lo que otros están pensando y sintiendo sin ser benévolos y solidarios. Esto puede llevar, por ejemplo, a que los jefes hagan que sus empleados siempre hagan “un esfuerzo adicional” por ellos y que trabajen para la empresa hasta el agotamiento. «Existe un gran peligro de que las personas finjan sus sentimientos y usen sus emociones para manipular a los demás», dice Rogl. Sin embargo, es cuestionable cuánto tiempo funcionará esta estrategia: “La gente tiene un buen sentido de lo que es real y lo que no lo es”.

Sin embargo, muchas veces esto sucede inconscientemente porque la persona busca confirmación a través de su comportamiento. Por ejemplo, si el empleado ayuda a un compañero de trabajo a resolver un problema para sentirse un «salvador». ¿O es que el jefe en la reunión del equipo escucha atentamente a los empleados y les responde, pero al mismo tiempo tiene una opinión fuerte sobre el tema desde el principio: definitivamente quiere tener razón? O un gerente pide a los empleados retroalimentación sobre sus fortalezas y debilidades, pero al mismo tiempo les indica que solo quieren escuchar que no hay nada que criticar sobre su comportamiento.

La empatía se puede aprender

La inteligencia emocional de alguien no se trata solo de su apariencia. También depende de si la persona está más acostumbrada a pensar de forma cognitiva y analítica, o si el foco está en las relaciones con otras personas. Ambas redes neuronales, analítica y empática, son importantes. «Se pueden entrenar como músculos», dice Rogl. Aquellos que quieren volverse más empáticos reflexionan sobre sí mismos, permiten emociones y se concentran en comprender a su contraparte sin considerar ya qué consejo le quieren dar a la persona.

En un ambiente de trabajo empático, los miembros del equipo se valoran y se respetan mutuamente. No sólo cumplen su función, sino que aportan toda su personalidad como personas. Los empleados se piden apoyo unos a otros, se dan elogios y críticas, y presentan nuevas ideas. Esto es crucial. Porque un empleado preferirá guardarse una sugerencia poco convencional si corre el riesgo de hacer el ridículo y teme mayores desventajas para sí mismo. Si, por el contrario, sabe que las sugerencias se discuten abiertamente en el equipo, se atreve a proponer la idea. Si su sugerencia no es bien recibida o si resulta inadecuada en la práctica, esto no es un problema para el empleado en ese entorno de trabajo.

Por qué la empatía es cada vez más importante

Es probable que la creación de un espacio para las emociones en el lugar de trabajo y el tratamiento inteligente de los sentimientos sigan cobrando importancia en las empresas. Por un lado, ante la escasez de trabajadores cualificados, las empresas pueden permitirse cada vez menos no valorar a sus empleados. Debes proporcionar un ambiente de trabajo que atraiga el talento.

Por otro lado, las empresas deben volverse más innovadoras y adaptables para poder sobrevivir en mercados que cambian rápidamente. Esto hace que las jerarquías sean más planas y que el trabajo en equipo sea más importante. En lugar de especificaciones estrictas y de controlar a las personas a través de revisiones de desempeño, la comunicación a la altura de los ojos y el trabajo independiente y creativo en equipo están tomando cada vez más el lugar. En tal entorno, las habilidades empáticas de los gerentes se vuelven más importantes. Todos los miembros del equipo aprenden unos de otros, incluido el jefe del pasante.

Otro factor significativo que hace que la capacidad de empatizar y manejar las emociones sea más importante es el rápido desarrollo en el campo de la inteligencia artificial (IA). Las tareas analíticas como la planificación, la medición o el procesamiento de áreas de tareas definidas pueden ser asumidas cada vez más por la inteligencia artificial. Sin embargo, la situación es muy diferente con las habilidades emocionales que son innatas en los humanos: una IA no puede sentirse a sí misma y, por lo tanto, no puede ser empática.