El sueco se centró en ABB y lo hizo más rentable sorprendentemente rápido. Una conversación sobre el nuevo papel del grupo industrial, la lluvia de dinero estatal para tecnologías ecológicas y sobre por qué todos los conductores ahora necesitan un automóvil eléctrico.
Björn Rosengren ha reformado ABB, pero todavía no cree que el grupo haya alcanzado su objetivo.
Todo el mundo habla del riesgo de una recesión. Pero los ingresos de ABB crecieron considerablemente a $ 16 mil millones en la primera mitad. ¿ABB vive en otro mundo?
Todos vivimos en un mundo de tasas de interés más altas y menor consumo. Lo más importante en ABB es que hemos dedicado mucho tiempo a definir nuestro propósito. Ahora, con el calentamiento global, casi todas las empresas se están convirtiendo en parte del cambio hacia un futuro más sostenible. Esto también nos impulsa, porque el propósito de ABB es ayudar a los clientes a ser más sostenibles y eficientes en el uso de los recursos. Incluso si el entorno económico se vuelve un poco más difícil, se invertirá mucho en esta transformación necesaria.
¿De dónde vienen estas inversiones?
Vienen de todas partes del mundo. Tuvimos el mayor crecimiento en el segundo trimestre en América del Norte. Existen numerosos programas de subsidios gubernamentales en los EE. UU.: la Ley de Reducción de la Inflación, la Ley de Fichas, etc. Eso impulsa la inversión. Lo mismo para nosotros: Anunciamos inversiones de 170 millones de dólares en cuatro fábricas en los EE. UU. este año.
¿Cuánto de esto es provocado directamente por los subsidios estadounidenses?
Nos beneficiamos de las subvenciones. Pero ABB ha estado electrificando y automatizando el mundo durante mucho tiempo. Ahora el calentamiento global está provocando grandes inversiones y la mayor parte de la demanda provendrá de América del Norte. Estar más presentes allí también es parte de nuestra estrategia. Incluso si somos globales, queremos ser locales. Parte de la globalización de los últimos años se está desarrollando hacia atrás. No debemos depender tanto de mover productos y servicios a través de las fronteras. Esto significa que debemos ser más locales en los negocios y áreas en las que operamos.
Entonces, ¿el gobierno de EE. UU. está haciendo lo correcto con su financiación?
En mi opinión, ella está haciendo lo correcto. Cuando se trata de Europa, soy un poco más crítico. Todos queremos el cambio, pero también debe ocurrir de tal manera que las empresas puedan mantenerse saludables e invertir en tecnologías futuras. Europa depende más de la regulación que de los incentivos.
¿No es toda esta inversión en EE.UU. a expensas de la inversión en Europa? ¿Es ese el caso en ABB?
Continuaremos invirtiendo en todas las áreas donde veamos oportunidades de crecimiento. Europa es nuestro mayor mercado. Somos bastante autosuficientes en Europa hoy en día. Prácticamente todo lo que vendemos en Europa se fabrica en Europa y los insumos se obtienen de aquí. Por supuesto, esto se debe a que ABB es de aquí. La necesidad de inversión no es tan grande como en los EE. UU., y tenemos una participación de mercado más pequeña allí en comparación con Europa.
¿Por qué siempre tiene que tratarse de subvenciones y no de condiciones marco más simples para las empresas? ¿Por qué siempre dinero del estado?
Invertimos donde podemos crecer. Si vemos una demanda de mercado en crecimiento más fuerte en Europa, invertiremos en Europa. Si vemos una mayor demanda en India, como es el caso en este momento, invertiremos en India. Debemos estar a la vanguardia de la transición hacia la sostenibilidad.
No obtendrá muchos incentivos financieros en Suiza. ¿Lamenta que Suiza no esté ayudando a ABB como podría estarlo en otros países?
No. Suiza es un mercado pequeño. Pero es muy fuerte en infraestructura y transporte ferroviario. Stadler Rail es uno de nuestros mayores clientes. Stadler se está expandiendo por todo el mundo y utiliza nuestros convertidores en todos los trenes. Hay pocos países en el mundo con un ferrocarril tan bueno y ABB se ha beneficiado de ello. Pero también con la movilidad eléctrica: el número de estaciones de carga para autos eléctricos es mayor en Suiza que en muchos otros países. Eso es bueno y, por supuesto, también apoyó nuestro negocio.
En China, la economía se está desacelerando. ¿Qué esperas en China?
El futuro de China es muy difícil de predecir. Para nosotros, la robótica fue la parte más débil en el segundo trimestre. Sin ellos mantuvimos el nivel en China. A principios de año dije que la demanda de China podría aumentar una vez que se levanten los bloqueos. Pero eso no ha sucedido con ninguna empresa. Así que todavía es difícil. Por otro lado, el gobierno chino quiere lograr un crecimiento del producto interno bruto del 5 por ciento este año. Entonces podemos esperar que también haya incentivos financieros en China.
Existe una creciente preocupación de que hacer negocios en China se esté volviendo demasiado arriesgado para las empresas extranjeras. ¿Estás preocupado?
Lo que más nos preocupa son los desafíos políticos entre Oriente y Occidente. No son útiles. ABB ha estado en China desde que se abrió el mercado. Pero incluso cuando llegué a ABB en 2020, ABB quería ser autosuficiente en China. Ahora tenemos más de 15 000 empleados allí y tal vez algunos expatriados más. Los chinos se manejan solos y nosotros producimos en China para China.
El sueco con la correa larga
apuesta. · Björn Rosengren lidera ABB, el mayor grupo industrial suizo, desde la primavera de 2020. El sueco ha simplificado la empresa y se ha centrado en las cuatro áreas comerciales de electrificación, tecnología de accionamiento, automatización de procesos, robótica y automatización de la producción. En la actualidad, ABB tiene 105 000 empleados, incluidos 3500 en Suiza, incluidos producción e investigación y desarrollo.
Cuando era joven, Rosengren aplicó sin éxito a la sueca Asea, que se fusionó con Brown, Boveri & Cie. en 1988. se fusionó con ABB. Después de una carrera en otras empresas industriales suecas, continuó con su estilo de gestión sensato en ABB. Esto incluye dar a los segmentos una amplia libertad de decisión.
¿Has viajado recientemente a China?
No desde Covid. En octubre será la primera vez. Viví allí en trabajos anteriores. Fue extraño no visitar un mercado tan grande durante tanto tiempo. Y es un mercado importante. China sigue siendo una fuerza impulsora, responsable de más de la mitad del desarrollo de tecnología verde del mundo, por ejemplo. Los autos son parte de eso. Ahora puedes ver coches eléctricos chinos en Europa occidental.
¿Son buenos los coches chinos?
No los he montado recientemente. Pero cuando conduje un automóvil eléctrico chino en un trabajo anterior, fue fantástico. Bonito y muy barato en su momento.
En Occidente, muchos automovilistas son reacios a comprar un coche eléctrico porque les resulta demasiado caro y les preocupa que no haya suficientes estaciones de carga. ¿Lo entiendes?
La expansión de la infraestructura de carga está progresando rápidamente. Lo vemos en nuestros propios números. La unidad de negocios E-Mobility aumentó la entrada de pedidos en casi un 75 por ciento en el segundo trimestre. Ahora hay una gran cantidad de modelos de coches eléctricos en el mercado. En unos años no podrás comprar muchos coches con motores de combustión interna.
¿Es hora de que los automovilistas cambien?
En todo caso. Estamos convirtiendo toda la flota de vehículos de ABB en coches eléctricos.
¿Conduce usted mismo un coche eléctrico?
Sí, durante muchos años. Empecé con un Audi cuando aún vivía en Suecia. Ahora conduzco algo más deportivo, un Porsche Taycan. Tal automóvil es mucho más divertido de conducir que un automóvil con motor de combustión.
La movilidad eléctrica, el negocio de las estaciones de carga, es una de las divisiones emblemáticas de ABB. La salida a bolsa se pospuso hace un año. El estado de ánimo en los mercados bursátiles ahora es mucho mejor nuevamente. ¿Cuándo llega la salida a bolsa?
No hay prisa. El mercado de valores es lo que es. También vale la pena señalar que algunas empresas de movilidad eléctrica que se han abierto al público han pasado por momentos difíciles. Hay muchos proveedores, la competencia es feroz. Veo dos requisitos para que E-Mobility se haga pública: el negocio debe estar en plena forma y los mercados financieros deben ser sólidos.
También se deben realizar inversiones en la red eléctrica para la transformación verde. Hace algunos años, la empresa vendió su negocio de redes eléctricas a Hitachi. ¿No fue un error?
Se está invirtiendo mucho en la expansión de la red de alto voltaje y Hitachi ha recibido buenos pedidos. Pero es importante comprender qué tipo de ABB hemos creado ahora. La nueva ABB está mucho más centrada en la industria. Trabajar con estados y grandes empresas de servicios públicos puede ser difícil. Además, seguimos teniendo el negocio de media tensión, que está muy ligado a las infraestructuras. Actualmente está generando el mayor crecimiento del grupo. Esto tiene que ver con los muchos proyectos en el campo de las tecnologías verdes.
Parte de la estrategia era que vendieras otros negocios. ABB ya no es un campeón de la industria nacional. ¿No es eso una pérdida?
Somos lo suficientemente grandes. Quizás algunos directores ejecutivos estén orgullosos de dirigir una gran empresa. Pero los conglomerados son historia. Solía haber grandes empresas en las que nadie sabía realmente lo que hacía y nadie lo entendía todo. Eso es pasado. La gente busca empresas con un propósito claro, no conglomerados.
¿Los inversores también? Se ha vuelto silencioso en torno al activista inversor sueco Cevian Capital, que ha criticado duramente a ABB en el pasado.
Nuestra sensación es que los inversores están más contentos. Puede ver que ABB está cumpliendo con las expectativas. Cuando me uní a ABB hace unos buenos tres años, hubo muchas más críticas.
¿Qué importancia tiene Suiza para ABB? ¿Cuántos empleados tendrá aquí en cinco años?
Eso es difícil de cuantificar en una organización descentralizada como la nuestra. ABB todavía tiene 19 divisiones que deciden de forma independiente dónde invertir. Además del grupo, las cuatro áreas de negocio todavía se gestionan desde Zúrich. Sin embargo, en comparación con las unidades operativas, la oficina central es pequeña.
Hace tres años, como CEO, se fijó la meta de lograr un margen operativo del 15 por ciento. Ahora ya era del 17,5 por ciento en el último trimestre. ¿Está aumentando la presión para formular nuevas metas?
Estamos trabajando en ello y presentaremos nuevas metas en nuestro Capital Markets Day en noviembre. Incluso si no lo dije en público al principio, me quedó claro desde el principio que el objetivo anterior era solo temporal. Pero no se trata solo del margen, donde ahora estamos a la par con los mejores de nuestra industria. En el futuro, la atención se centrará principalmente en el crecimiento, tanto orgánico como a través de adquisiciones.
En el curso de la descentralización, le dio a las 19 divisiones una gran autonomía. ¿Te has hecho superfluo como CEO?
No, aún queda mucho por hacer. El 70 por ciento de nuestros negocios están en modo de crecimiento. Pero el 30 por ciento restante todavía está ocupado mejorando sus ofertas para agregar valor a los clientes y diferenciarse de la competencia. El objetivo debe ser tener el 100 por ciento de todos los negocios en modo de crecimiento.
A los 64 años, ya no eres un joven director ejecutivo. Cuando asumió el cargo en 2020, muchos observadores asumieron que ocuparía el cargo durante cinco años. ¿Ese es el plan?
Trabajar para ABB es tan bueno como imaginaba. Y me encantaría seguir haciéndolo. Estoy teniendo el mejor momento de mi vida aquí.