Johanna Bath, profesora de ESB Business School, explica en una entrevista por qué los directivos evalúan peor el rendimiento de los empleados cuando trabajan desde casa. Y por qué una cuota de asistencia no funciona.
Johanna Bath, profesora de ESB Business School: «Muchas empresas culpan a la oficina central de sus problemas».
Señora Bath, muchas empresas están trayendo a sus empleados de regreso a la oficina. ¿Cómo ven esto los empleados?
Muy diferente. Alrededor de un tercio prefiere trabajar de forma remota tanto como sea posible, mientras que algo menos de un tercio prefiere trabajar en la oficina la mayor parte del tiempo. Las preferencias de los empleados restantes se encuentran en algún punto entre estos extremos. Muy pocas personas prefieren una distribución equilibrada entre el home office y el trabajo presencial.
¿Amenaza esto con dividir la fuerza laboral?
Este peligro definitivamente existe. Las empresas esperaban que las preferencias de los empleados fueran más consistentes y que muchos querrían una distribución relativamente uniforme de la oficina central y la presencia. Dado que las oficinas no han vuelto a funcionar, muchas empresas exigen a sus empleados que pasen un determinado número de días en el lugar.
¿Qué tan efectiva es esa tasa de asistencia?
Varios estudios muestran que las cuotas de asistencia no tienen el efecto deseado. Aunque el número de encuentros espontáneos en la oficina aumentó ligeramente, los efectos deseados no se materializaron. Ni la creatividad, la innovación ni la comunicación han mejorado a través de cuotas per se. Como resultado, las personas no se identifican más fuertemente con su empleador y no son más leales. Por el contrario, incluso vemos una correlación con una menor identificación en las “empresas de cuota”. En las empresas con asistencia obligatoria los empleados son menos leales. Un indicador de esto es que los empleados de “empresas con cuotas” tienen, en promedio, significativamente menos probabilidades de recomendar a sus empleadores a otros que los empleados de empresas sin cuotas.
¿Por dónde deberían empezar las empresas?
El fin de la pandemia dio a las empresas la oportunidad de pensar en cómo trabajarán en el futuro y cómo quieren aprovechar las oportunidades que ofrece el trabajo móvil. Pero muy pocos lo han hecho. Al contrario: muchas empresas culpan a la oficina central de sus problemas y esperan que se produzca una mejora automática si más gente vuelve a trabajar en la oficina. Pero incluso antes de la pandemia, no vivíamos en el paraíso: había problemas de comunicación, procesos ineficientes y conflictos. En lugar de perderse en discusiones sobre el número óptimo de días de asistencia, las empresas deberían identificar y abordar los problemas subyacentes.
Los directivos temen que los empleados sean menos productivos cuando trabajen desde casa. . .
Cuando se trata de trabajar desde casa, existe una discrepancia entre la perspectiva del jefe y la de los empleados. Varios estudios, entre ellos una encuesta de Microsoft con más de 30.000 participantes, muestran que los directivos valoran mucho menos la productividad de los empleados que los propios empleados, quienes afirman que trabajan tan productivamente como en la oficina.
¿Quién está más cerca de la verdad, los jefes o los empleados?
Los empleados valoran mejor la realidad. Varios estudios han comparado su autoevaluación con la productividad real y han llegado a la conclusión de que los empleados evalúan bien su desempeño en encuestas anónimas. Los estudios cuantitativos también muestran que los empleados trabajan tan productivamente en casa como en la oficina. Por cierto, los directivos también afirman en las encuestas que su rendimiento no se ve afectado cuando trabajan desde casa.
¿Les falta confianza a los gerentes?
La mayoría de los jefes no son microgerentes ni fanáticos del control. Quiere mantener buenas relaciones con los miembros del equipo. A menudo esto se debe a que no están capacitados para liderar explícitamente según objetivos, para dar retroalimentación crítica y constructiva y para mantener un diálogo regular sobre las prioridades. Incluso pueden evitar dichas conversaciones si conducen a un conflicto. Con el tiempo, se sienten incómodos porque no ven lo que hacen sus empleados. En la oficina, esta falta de voluntad para entablar un diálogo es menos significativa: el jefe descubre implícitamente en qué está trabajando el empleado actualmente, y el empleado desarrolla una idea de las expectativas que el superior tiene de él sin que se discuta explícitamente.
¿Significa esto que los superiores tienen menos buena relación con los empleados que trabajan desde casa?
Sí. Las investigaciones han demostrado que muchos directivos que trabajan principalmente en la oficina tienen un pronunciado sesgo de proximidad. Esto significa que tienen la falsa impresión de que los miembros del equipo que ven sentados en el escritorio de la oficina están haciendo más que sus colegas que trabajan desde casa. Para ellos, los miembros del equipo en la oficina son más tangibles: son las primeras personas que les vienen a la mente cuando se trata de tareas molestas, pero también cuando se trata de proyectos o promociones interesantes.