El gran banco quiere hacer que los negocios con los estadounidenses ricos sean más rentables y más grandes. Pero la UBS se inició en la gestión de activos estadounidenses durante el primer mandato de Ermotti.
En el verano de 2000, el entonces jefe de la UBS, Marcel Ospel, anunció la adquisición de la casa de bolsa Paine Webber, con su jefe Donald Marron a la derecha.
El ataque es la mejor defensa. En lugar de mirar a su alrededor nuevos requisitos regulatorios Sergio Ermotti apuesta por el crecimiento para que la UBS pueda afrontar los desafíos que puedan surgir. No sólo quiere integrar CS y ahorrar costes, sino que al mismo tiempo quiere convertir el gran banco en un gestor de activos dominante a nivel mundial. Se espera que en unos pocos años la UBS gestione 5 billones de dólares en activos invertidos.
El camino hasta allí es aún largo. Hoy el banco, junto con los fondos de CS, sólo gestiona unos 3.900 millones. Para el presidente de la UBS, Colm Kelleher, los nuevos activos no deberían venir de Suiza ni de Europa, sino especialmente de Estados Unidos y Asia vengan: estos son los mercados en crecimiento de la UBS con orientación global.
Pero precisamente en Estados Unidos, el gran banco ha tenido un problema durante años. La rentabilidad en la gestión de activos es mucho peor allí que en otras regiones del mundo: los competidores de Wall Street, Morgan Stanley, JP Morgan y Bank of America, están claramente por delante.
Ha sido un “juego triste” durante mucho tiempo.
La situación ha empeorado recientemente. En el último trimestre de 2023, el beneficio antes de impuestos de la UBS en la gestión de activos en Estados Unidos cayó de 273 millones de dólares a 102 millones de dólares. La UBS informó de una “rentabilidad sorprendentemente baja”, dice Andreas Venditti, analista de Vontobel. Se trata del beneficio trimestral más bajo en 12 años.
Un pago especial de 60 millones de dólares a la agencia de garantía de depósitos de Estados Unidos fue una carga, pero incluso sin él las ganancias desaparecieron. Además, Wealth Management USA, con sus más de 6.000 asesores de clientes, lucha con altos costos operativos. A modo de comparación: en Suiza, la UBS gana tres veces más en banca privada con menos de 1.000 asesores de clientes y trabaja de forma mucho más eficiente. En este país y en Asia los asesores gestionan muchos más activos por cliente que en EE.UU.
Durante años y en varios intentos, la UBS ha intentado cambiar las cosas, pero en vano. “Para la UBS, la gestión patrimonial en EE.UU. fue durante años una tragedia”, afirma Venditti. Pero no hay vuelta atrás en el país. El negocio estadounidense es la división de gestión patrimonial más importante y en la que se gestionan la mayor parte de los activos.
Esto convierte a Estados Unidos en la región más importante y con un enorme potencial. Según el Informe sobre la riqueza mundial del importante banco, casi el 40 por ciento de los millonarios del mundo viven en Estados Unidos. Entre los superricos, los “individuos de patrimonio ultra alto” con activos de más de 50 millones de dólares y especialmente buscados por los bancos privados, la densidad es aún mayor: más de 120.000 de ellos vivían allí en 2022, y en el segundo El mercado más grande, China, tenía una cuarta parte.
Pero si bien la adquisición de CS ha impulsado la gestión de activos de UBS en Europa, Oriente Medio y Asia, no tiene mucho efecto directamente en Estados Unidos. CS abandonó la banca privada estadounidense en 2016 bajo la dirección del director ejecutivo Tidjane Thiam. No tuvo suficiente éxito y su ejecución fue demasiado costosa.
Las ambiciones americanas de Marcel Ospel
La fuerte presencia de la UBS en EE.UU. se debe a Marcel Ospel. El legado del ex jefe de la UBS, fallecido hace cuatro años, sigue vivo en el gran banco. Ospel fue el arquitecto de la UBS original, que surgió de la fusión con el Bankverein. Con el cambio de milenio, el controvertido banquero quería dar un salto cualitativo en el mercado americano.
Para ello, la UBS adquirió hoy el equivalente a más de 20 mil millones de francos. la casa de bolsa estadounidense Paine Webber. «Esta unión fue hecha en el cielo», dijo Ospel cuando se anunció la transacción en Nueva York en el verano de 2000. Casi al mismo tiempo, Credit Suisse compró el banco de inversión Donaldson Lufkin & Jenrette y amplió significativamente su posición en la banca de inversión estadounidense, lo que más tarde causó grandes problemas y aceleró la caída del banco.
Hasta el día de hoy, el núcleo del equipo de gestión de activos de la UBS en Estados Unidos está formado por Paine Webber. Aunque el nombre desapareció oficialmente en 2003, la unidad siguió siendo en gran medida independiente. Incluso hoy, el presidente de la UBS, Kelleher, afirma que Paine Webber nunca se integró adecuadamente. El negocio tuvo un éxito moderado. A lo largo de los años ha habido escasas ganancias y dos pérdidas. También hubo rumores de ventas.
El problema: con Paine Webber, la UBS consiguió un gran negocio americano, pero también incorporó el modelo de corretaje americano: a diferencia de Europa, en este modelo de negocio no es el banco el que tiene la relación con el cliente, sino el poderosos asesores financieros, los llamados asesores financieros. Actúan de manera similar a los gestores de activos externos en Suiza.
Estos asesores financieros tienen su sede regional y utilizan un banco como la UBS principalmente para servicios de reserva y como proveedor de productos financieros. Se le paga mucho en función del éxito y la participación en las ventas. Pero si no están satisfechos y se cambian de banco, los clientes ricos suelen acudir con sus asesores. Los consultores generan muchas ventas, pero gran parte de los ingresos se quedan con ellos y no con el banco.
Por un lado, la UBS debe ser una plataforma atractiva para los asesores financieros. Por otro lado, el banco también quiere fidelizar más a sus clientes y sus activos vendiéndoles servicios básicos y préstamos. Hoy en día, los clientes ricos utilizan la UBS principalmente para el comercio de valores; normalmente realizan transacciones cotidianas a través de un banco estadounidense.
¿Khan tiene más éxito que Naratil?
La UBS ha intentado varias veces en el pasado cambiar el modelo de intermediación. Hasta el momento el éxito ha sido escaso, señala Venditti. Durante el primer mandato de Sergio Ermotti (hasta finales de 2020), el antiguo codirector de gestión de activos, Tom Naratil, recibió el encargo de revitalizar el negocio americano. Siguiendo el modelo europeo, intentó romper con el sistema de intermediación y recompensar a los asesores financieros con nuevos incentivos. También ha habido iniciativas para garantizar que los bancos ya no se roben entre sí asesores de clientes.
Ahora depende de Iqbal Khan, que es el único responsable de la gestión patrimonial global tras la salida de Naratil, y del jefe restante de gestión patrimonial estadounidense, Jason Chandler, poner el negocio al día. Según la publicación del sector “Advisor Hub”, Chandler ha ajustado los incentivos para los asesores financieros para 2024: el salario base sigue siendo el mismo, pero hay nuevas bonificaciones para los asesores financieros; no sólo para nuevos clientes, sino también cuando incorporan nuevas tenencias de efectivo y utilizan servicios bancarios básicos como cuentas de ahorro o fondos del mercado monetario. Un portavoz de la UBS confirmó los ajustes a pedido.
Para que los préstamos a los ricos resulten atractivos, la UBS necesita una mayor base de depósitos. A diferencia de Morgan Stanley o JP Morgan, UBS no tiene canales minoristas que proporcionen efectivo para refinanciar y nuevos clientes para apoyo. La UBS quiere dar acceso al mercado americano a más clientes globales. Según los informes, los clientes ricos de Oriente Medio están muy interesados en utilizar Estados Unidos como plataforma de reservas.
Venditti cree que la UBS también podría beneficiarse indirectamente del banco de inversión restante de CS. Es muy fuerte en el negocio de los mercados de capitales y en el asesoramiento sobre adquisiciones y tiene «acceso a las suites ejecutivas de Corporate America». Se espera que esto genere nuevos clientes. Esta es una de las razones por las que la UBS ha conservado partes del banco de inversión CS. Sin embargo, si compartir clientes entre áreas funciona es otra cuestión.
esta vez es diferente
Pero ¿por qué Kahn y Chandler deberían tener éxito donde Naratil fracasó? Según los accionistas de la UBS, a diferencia de antes, ahora se reconoce claramente que en EE.UU. las cosas no van bien. Hay un tono diferente y por tanto una mayor voluntad de mejorar la organización. También hay grandes esperanzas para Iqbal Khan, que ya no tiene que compartir el poder en la gestión patrimonial con Naratil, Kelleher y la jefa de América, Naureen Hassan, que conocen el mercado en profundidad.
Pero incluso si el negocio está mejorando operativamente, la UBS tiene un problema de tamaño. Para Estados Unidos, 1,8 billones de dólares en activos bajo gestión es bastante modesto. La UBS sólo podrá buscar objetivos de adquisición una vez finalizada la integración, es decir, dentro de tres o cuatro años. El líder de clase Morgan Stanley sólo logró su supremacía actual gracias a las adquisiciones del gestor de activos Smith Barney y de la plataforma comercial Etrade.
Según Kian Abouhossein, analista de JP Morgan, la UBS también tiene ventajas sobre sus competidores estadounidenses. Morgan Stanley gestiona más activos, pero fuera de EE.UU., es decir, en Europa, Asia/Pacífico y América Latina, la UBS es líder. En este sentido, las acciones de UBS tienen actualmente más potencial que Morgan Stanley. Pero mientras no se resuelva el problema del tamaño, los suizos no podrán ponerse al día en términos de evaluación.
Iqbal Khan admite que la UBS No pretendo ser el número uno en EE. UU. Para llegar a serlo, primero hay que invertir mucho. Algunos inversores ahora asumen que preparar las empresas estadounidenses es un «gran proceso» que podría llevar hasta seis años. Es probable que al principio simplemente ampliar la cartera de productos cueste dinero.
Venditti todavía supone que el primer trimestre será ligeramente mejor que el último por motivos estacionales. Pero no se esperan grandes saltos. En general, reduce las expectativas: «La competencia es extremadamente fuerte» y, de hecho, ningún banco europeo ha logrado tener un verdadero éxito en los EE.UU.