Las fuerzas externas también desempeñaron un papel en la fusión de Bankverein y Bankgesellschaft para formar UBS a fines de la década de 1990. Aunque surgió un banco más grande, quedaron muchos problemas y surgieron otros nuevos.
El objetivo de la fusión de la empresa bancaria y la asociación bancaria era jugar en la liga mundial. De hecho, diez años después de la fusión, el Estado tuvo que salvar al banco de la quiebra.
La compra de Credit Suisse por parte de UBS recuerda la fusión entre Swiss Bank Corporation (SBG) y Swiss Bank Corporation (SBV) en 1997. Incluso si la fusión tuvo antecedentes diferentes, muestra que los problemas no pueden resolverse mediante fusiones y a menudo se incurre en altos costos.
Los dos bancos gozaban básicamente de buena salud en ese momento, habiéndose recuperado de la crisis inmobiliaria de principios de la década de 1990, que había provocado pérdidas de CHF 30 000 millones a los tres grandes bancos, aunque 1997 no fue un año especialmente bueno para ninguno de ellos.
Ebner presionó
Con la fusión, SBG quería liberarse de las garras del financiero Martin Ebner, quien presionó a la gerencia con su participación y exigió la destitución del entonces director general y luego presidente Robert Studer. Ebner también se opuso a la introducción de la acción unitaria, que debería haber reducido su influencia. Esta disputa solo terminó con la fusión.
Después de varias adquisiciones en Alemania y en el extranjero y poco antes de la finalización de la adquisición de Warburg en Londres, la asociación bancaria carecía de los medios financieros para continuar con esta expansión. El SBG contaba con estos fondos, pero no estaba muy presente en el extranjero.
En esta situación, el director ejecutivo de Bankverein, Georges Blum, propuso conversaciones sobre una posible fusión, como escribe en su libro «La verité et le pourquoi de cette fusion».
Primeras charlas en la antigua terminal del aeropuerto
A fines de abril de 1995, Blum, el presidente de SBV, Walter Frehner, el presidente de SBG, Nikolaus Senn, y Robert Studer se reunieron en la antigua terminal del aeropuerto de Zúrich para una reunión inicial que, sin embargo, no salió muy bien.
Sin embargo, hubo otro encuentro entre Studer y Blum en junio de 1995. Cuando Studer Blum sugirió un poco más tarde que él mismo debería convertirse en presidente y, junto con Mathis Cabiallavetta, uno de los banqueros, director ejecutivo del nuevo banco, el Bankverein se distanció. A fines de 1995 las negociaciones terminaron sin éxito.
Robert Studer de Bankgesellschaft (izquierda) y Georges Blum de Bankverein iniciaron negociaciones de fusión. Sin embargo, solo se llegó a un acuerdo bajo sus sucesores.
Rainer E. Gut descolgó el teléfono
Cuando el conflicto entre SBG y Ebner se intensificó, el presidente de la junta directiva de CS, Rainer E. Gut, llamó a Senn en abril de 1996 y sugirió una fusión. La oferta fue hecha pública por el «Tages-Anzeiger» y Gut se convirtió, como escribió Dirk Schütz en el libro «Der Fall der UBS», en el «hombre del saco de la nación (…) como un destructor de empleos hambriento de adquisiciones y sin conciencia social «.
Una fusión con CS estaba fuera de discusión para el liderazgo de SBG porque la relación entre Senn y Gut estaba nublada. Senn también explicó que si SBG se fusionara con un banco, sería solo con la asociación bancaria.
Esta fue una señal para el SBV. Mientras tanto, Blum se había convertido en presidente de la junta directiva y Marcel Ospel en director ejecutivo de la asociación bancaria. En SBG, Studer fue presidente y Cabiallavetta fue director ejecutivo. Los nuevos directores ejecutivos, que pertenecían a una generación más joven y se conocían bien, reanudaron las negociaciones de fusión a principios de 1997 y se llegó a un acuerdo en octubre de 1997.
La fusión se convierte en un hecho
El 8 de diciembre de 1997 se anunció la fusión de los dos principales bancos para formar UBS, con Cabiallavetta como presidente y Ospel como director general. La fusión se convirtió en definitiva en junio de 1998.
El director general Marcel Ospel (izquierda) y Mathis Cabiallavetta, presidente del consejo de administración del nuevo UBS, el 8 de diciembre de 1997 de camino a la rueda de prensa en la que anunciaron la fusión de Bankverein y SBG.
Cabiallavetta tuvo que renunciar el 2 de octubre de 1998 porque el banco había perdido CHF 1 mil millones a través de inversiones riesgosas en el fondo de cobertura LTCM que se habían realizado antes de la fusión. Blum sospecha que estas pérdidas inminentes fueron una de las razones del cambio de opinión en SBG a favor de una fusión.
Martin Ebner fue el beneficiario de la fusión. Se cumplieron varias de sus demandas: reorganización de SBG, reducción de la junta directiva, retorno sobre el capital de más del 15 por ciento y la renuncia de Robert Studer como presidente de SBG. Además, la cartera de acciones de Ebner aumentó significativamente en valor, al menos por el momento.
Consecuencias para el centro bancario
Después de la fusión, solo había dos bancos importantes en Suiza. Una vez hubo cinco. Además de SBG, Bankverein y Credit Suisse, existían Schweizerische Volksbank y Bank Leu, que se fusionaron con CS en 1993 y 1990.
El centro financiero de Basilea, sede histórica del Bankverein, perdió importancia a raíz de la fusión. Aunque Ospel intentó asentarse en ciertas zonas de su ciudad natal. Pero poco a poco, la gestión de activos, el marketing y la oficina de medios se trasladaron a Zúrich. La sede dual Zúrich-Basilea también se abandonó después de unos años, lo que significó que el cantón de la ciudad perdió importantes ingresos fiscales. Después de que Basilea ya había perdido su importancia como centro comercial con la introducción de la bolsa de valores electrónica, cayó al cuarto lugar después de la fusión, detrás de Zúrich, Ginebra y Lugano.
Ediciones Weko de antaño
El nuevo gran banco tenía una participación de mercado del 40 por ciento en ciertas áreas comerciales en Suiza, y más del 20 por ciento en general en algunos cantones. Para reducir el poder de mercado de la nueva estructura en Alemania, la Comisión de Competencia exigió la venta del Solothurner Bank, la Banca della Svizzera Italiana y otras 35 sucursales. La condición permaneció en vigor hasta finales de 2004, según la cual debían mantenerse todos los préstamos concedidos a las pequeñas y medianas empresas antes de la fusión de SBG y SBV.
Según el Banco Nacional Suizo, la cuota de mercado de los grandes bancos ha disminuido significativamente desde principios de siglo. En el negocio hipotecario, por ejemplo, la cuota de mercado de los grandes bancos cayó del 34% en 2003 al 27% en 2021, y en los depósitos de clientes del 33% al 26%.
Anteriormente más grande que el «banco monstruo» actual
Lo que es interesante para la discusión de hoy es que cuando estalló la crisis financiera en 2007, UBS tenía activos totales que eran un 45 por ciento más grandes que los activos totales del planeado «banco monstruo» UBS-CS. En ese momento, los activos totales de CS por sí solos correspondían a alrededor del 75 por ciento de los activos totales de los dos grandes bancos actuales combinados, como mencionó recientemente en un podio el profesor Peter Kugler de la Universidad de Basilea.
Para Blum, ex gerente de Bankverein, la fusión de la década de 1990 muestra que una fusión no resuelve los problemas existentes. El SBG no mejoró su insuficiente control de riesgos con la fusión.
Incluso una estrategia problemática no mejora repentinamente con una fusión. Ospel justificó la fusión diciendo que «queremos jugar en la liga mundial». Es bien sabido a dónde llevó esto: UBS tuvo que ser rescatado de la bancarrota por el estado en octubre de 2008 durante la crisis financiera. Después de una reestructuración, la banca de inversión se cerró masivamente. Esto fue a pesar del hecho de que un objetivo importante de la fusión había sido desempeñar un papel global significativo en esta área.
Muchos puestos de trabajo en juego
Como resultado de la fusión SBG-SBV, desaparecieron casi 14.000 puestos de trabajo en todo el mundo, 7.000 de ellos en Suiza. Blum señala que la integración de los empleados no siempre ha sido exitosa. Por lo tanto, cuando se fusionó el negocio nacional, muchos ex empleados de Bankverein y, en el negocio internacional, muchos ex empleados de SBG fueron pasados por alto y posteriormente abandonaron el banco.
Con respecto a la fusión de UBS y Credit Suisse, esto significa que, además de la gestión de riesgos, la integración de los empleados también determinará si el negocio se desarrollará positivamente después de la fusión.
En última instancia, muchas duplicaciones, especialmente en Alemania, darán lugar a recortes masivos de puestos de trabajo. En total, UBS emplea a 74.000 personas, 21.000 de ellas en Suiza. CS tiene 50.000 empleados, incluidos 17.000 en Suiza.
Lo que también es típico de las fusiones: los gerentes de la primera generación de fusiones a menudo son reemplazados después de un corto tiempo.
Nikolaus Senn, ex presidente de la junta directiva del Union Bank of Switzerland, probablemente tenía razón cuando dijo en la primera reunión con los representantes de la asociación bancaria: «Es ilusorio creer que en una fusión uno más uno hace dos.» Esto también debería aplicarse a una fusión entre UBS y CS.