Una comparación a largo plazo muestra que la nueva dirección de Credit Suisse ha tomado decisiones audaces. Quiere separarse más claramente de la banca de inversión al estilo estadounidense que su gran competidor en la Bahnhofstrasse de Zúrich. Esperemos que funcione.
La gerencia de Credit Suisse tomó decisiones audaces: ya era hora.
Para Rainer E. Gut, solo los realmente grandes eran lo suficientemente buenos. Gracias a sus primeras experiencias y conexiones en Wall Street, logró comprar una de las grandes casas de inversión estadounidenses a fines de la década de 1970. Cuando sus banqueros de inversión pusieron su casa en problemas por tomar demasiados riesgos, Gut aprovechó esto para hacerse con una participación mayoritaria en First Boston con capital suizo en 1990. Nació Credit Suisse First Boston CSFB. Siguieron varias adquisiciones en banca de inversión y estaban destinadas a garantizar que Unternehmerbank am Paradeplatz (y los salarios de sus principales personas) pudieran jugar en la liga superior en todo el mundo.
Desde un punto de vista económico, esto correspondió a un cálculo inteligente durante mucho tiempo: el capital generado de forma relativamente segura en la gestión de activos y el exceso de liquidez podría ponerse a disposición del banco de inversión a un precio más barato que el que se podría haber obtenido en el mercado de capitales. A cambio, los ágiles especialistas en fusiones y financiación corporativa y los comerciantes inteligentes prometieron a los banqueros conservadores en Paradeplatz mayores rendimientos.
Lo que UBS abordó hace más de diez años. . .
Pero desde la crisis financiera, este modelo ya no funciona tan fácilmente. Los riesgos que las instituciones financieras en banca de inversión tenían en sus libros resultaron ser mucho mayores de lo esperado en algunos casos. Los reguladores reaccionaron bruscamente, haciendo que el negocio y los subsidios cruzados fueran significativamente menos atractivos. Se hizo evidente que se necesita un banco universal muy grande y estable para poder asumir los crecientes riesgos de la banca de inversión sin amenazar al resto del negocio.
UBS sintió esto más difícil. De 2007 a 2009, su banca de inversión registró pérdidas por un total de CHF 57 mil millones. El banco tuvo que ser respaldado por el estado mediante la subcontratación de inversiones «tóxicas» a un «banco malo».
En 2012, bajo el liderazgo del expresidente del Bundesbank Axel Weber, que tenía experiencia en asuntos regulatorios, y el exbanquero de inversiones Sergio Ermotti, el banco decidió emprender una reestructuración más fundamental. Otros 178.000 millones netos en activos se trasladaron al banco malo para su resolución, reduciendo el balance y los activos ponderados por riesgo. Desde entonces, UBS ha estado generando ingresos positivos relativamente estables incluso en su banca de inversión reducida.
La situación en CS era completamente diferente. Bajo la dirección operativa del banquero de Wall Street Brady Dougan, el instituto pareció salir relativamente ileso de la crisis. Sus pérdidas en la banca de inversión de 2007 a 2009 totalizaron solo 3.500 millones de francos. Dougan optó por la expansión e incluso aumentó el riesgo en 2010. La apuesta solo funcionó de forma muy limitada; los rendimientos demostraron ser más arriesgados y volátiles que los de la competencia.
Sobre todo, sin embargo, se arraigó una cultura de riesgo excesivamente descontrolada. Ha resultado devastador para CS en escándalos recientes. Mientras que UBS logró recuperar la confianza de los inversores, CS literalmente colapsó. A fines del tercer trimestre de 2022, UBS valía el equivalente a CHF 50,1 mil millones en la bolsa de valores, mientras que CS solo valía CHF 10,4 mil millones, y eso con inversiones ponderadas por riesgo que ahora son comparativamente grandes.
. . . CS ahora está tratando de ponerse al día de manera más consistente
Se hizo cada vez más claro que CS ahora debe actuar si no quiere perder por completo la confianza de los inversores y, por lo tanto, poner en peligro su existencia. Con el anuncio de una nueva estrategia, el liderazgo en torno al nuevo CEO Ulrich Körner y al Presidente del Consejo de Administración Axel Lehmann -ambos trabajaron anteriormente en UBS- se atrevieron a hacerlo el pasado jueves. Si las apariencias no son del todo engañosas, están decididos a lograr una salida a gran escala de la banca de inversión de EE. UU. y reenfocar el banco por completo en la gestión de riqueza global.
La división de productos titulizados, aparentemente atractiva, activa en el negocio de titulización y financiación empresarial, se escindirá y venderá. De la banca de inversión anterior, solo la división de mercado, que realiza y estructura las transacciones de divisas y valores para los clientes, permanecerá en el nuevo CS. El negocio de las transacciones corporativas, por otro lado, se dividirá en CS First Boston, que resucitará como una casa de inversión independiente. La gerencia y los terceros deben participar.
Como resultado de estos cambios, los activos restantes de la banca de inversión deberán reducirse a alrededor de CHF 43 mil millones para 2025, ponderados por riesgo. Eso sería alrededor de un 40 por ciento menos que hoy y casi exactamente la mitad de los activos que UBS tiene actualmente en su banca de inversión. De hecho, UBS, que actualmente es alrededor de un 30 por ciento más grande en términos de activos totales y tradicionalmente menos anclado en la banca de inversión, ha aumentado ligeramente su asignación de capital y los riesgos de la banca de inversión medidos en francos suizos desde 2017.
La nueva dirección de CS, por otro lado, quiere y ahora debe implementar una reducción rápidamente. Las comparaciones siempre adolecen de la inadecuación de las diferentes definiciones y límites. Pero la reestructuración en CS también parece más radical que en UBS porque proporciona un cambio más consistente en la proporción de capital e inversiones ponderadas por riesgo que la gestión patrimonial puede reclamar para sí misma. En solo tres años, CS Investment Banking solo recibirá una quinta parte; en UBS es actualmente un tercio.
Si la nueva dirección de CS, que hasta hace poco todavía estaba fuertemente influenciada por Wall Street, se mantiene constante en la implementación de su estrategia, podría incluso vender CS First Boston por completo tan pronto como vuelva a ser tan independiente y atractivo como para que surja una oportunidad. Las ambiciones de Rainer E. Gut serían expuestas tarde y dolorosamente como un error que ahora amenaza la existencia del principal banco suizo.
Hay otras razones para esto. La mayoría de los servicios de banca de inversión están orientados a transacciones. La fortuna del empresario está mejor servida cuando su empresa recibe la oferta más competitiva en un momento dado; independientemente de si CS está en el nombre. La gestión de activos, por otro lado, está diseñada para relaciones a largo plazo que sean lo más constantes posible. Detrás de los dos enfoques hay culturas muy diferentes, cuyo choque ha llevado repetidamente a una difícil guerra de trincheras en los principales bancos suizos.
No es un proyecto fácil
La razón que se da una y otra vez en el mercado para la muy vacilante separación de las partes problemáticas de la banca de inversión es que esto solo se puede lograr a un gran costo. Para CS, las condiciones para esto apenas han mejorado recientemente. Para recuperar la confianza de los inversores, debe lograr vender la división de productos titulizados a Apollo y Pimco en un plazo razonable ya un precio razonable. Es importante subcontratar CS First Boston y mantener a los buenos empleados a bordo de tal manera que el instituto siga siendo atractivo y pueda venderse.
Desde el punto de vista operativo, ahora también se creará un «banco malo» en CS, que reciclará los sistemas que ya no se utilizan. La experiencia de UBS ha demostrado que esto puede ser costoso. Allí, la reducción de activos por CHF 180 mil millones (cinco veces más de lo que CS ahora quiere reducir) fue de la mano con pérdidas registradas de CHF 8,2 mil millones.
La gracia del fracaso temprano le ha dado a UBS una ventaja competitiva. Pero ahora la cuestión de cómo el precio de las acciones (y, por lo tanto, la compensación relacionada con el rendimiento) puede aumentar aún más con el crecimiento en los EE. UU. está impulsando nuevamente su liderazgo. La CS, en cambio, afronta ahora una reconversión que llega tarde, pero que parece más radical y consecuente. Es de esperar que tenga éxito. Entonces, los empresarios-banqueros de Paradeplatz podrían volver a convertirse repentinamente en modelos a seguir.