SERIE – ¿Cómo se sobrevive a una tormenta de mierda, Johannes Läderach?

La zona de tensión en la que se encuentra la empresa de Läderach probablemente sea única. Sus productos representan lo último en disfrute del chocolate. Pero Jürg Läderach, el antiguo jefe, no sólo dirigió la empresa, sino que también fundó una escuela privada evangélica en la que se producían abusos contra niños. El director general Johannes Läderach habla por primera vez sobre cómo maniobrar una empresa en un entorno así.

Como director general de Läderach, ha vivido numerosas tormentas de mierda. El más grande después de una última caída. Episodio de “SRF Dok” sobre su padre ha aparecido. ¿Cómo se sale de una situación como esa?

Johannes Läderach: A través de la honestidad consigo mismo y con todos los implicados. Pero sobre todo a través de una comunicación abierta y transparente. Nos comunicamos muchísimo durante este tiempo. En público, pero aún más con nuestros empleados. Representan nuestra marca todos los días. Al final, el informe también mostró que no hay acusaciones contra la dirección actual de la empresa ni contra la empresa. Ese fue nuestro mensaje principal.

En 2018 se hizo cargo de Läderach en la tercera generación con sus hermanos Elias y David. Su apellido está en cada artículo. ¿La gente diferenciaba entre usted, su padre y la empresa?

La gran mayoría hace esto: después de la difusión en las sucursales suizas, tuvimos una caída de ventas de un dígito, que se recupera mes tras mes. Como grupo seguimos creciendo a doble dígito gracias a nuestra internacionalización. En algunos casos no se hizo la diferencia. Tuvimos que explicar que cada generación es responsable de sí misma y que nuestros empleados merecen que la empresa sea juzgada en función de su desempeño.

¿Qué te ayudó durante esta crisis?

Durante mi etapa como director ejecutivo, experimenté cuatro crisis importantes. Corona, el ciberataque de 2022, la primera tormenta de mierda en torno al contrato que expira con Suiza y el artículo mencionado. Lo que fue crucial en todo momento fue que sabía que podía mirarme en el espejo todos los días y que mi autoestima no derivaba principalmente de mi papel como CEO. De lo contrario, sufrirán si la empresa entra en crisis.

¿En qué se basa tu autoestima?

Sobre mi fe, mis valores, mi esperanza, mi esposa, mis hijos, mis amigos y quienes me apoyan. En este caso también. El apoyo de empleados, socios comerciales y amigos fue enorme. A veces recibía tantos mensajes que apenas podía contestarlos todos.

¿Es peligroso para los directores ejecutivos que esa posición los defina demasiado como personas?

En los buenos y malos momentos, es importante que nunca base su autoestima en un trabajo. De lo contrario, sobreestimarás tu éxito y te subestimarás a ti mismo en una crisis.

¿Es cierto el dicho de que toda crisis también tiene su lado bueno?

Yo no firmaría eso en general. Pero ahora me he acostumbrado a buscar oportunidades en cada crisis. Sin Corona, probablemente nunca hubiéramos podido adquirir de un competidor las 34 sucursales ubicadas en ubicaciones privilegiadas en EE. UU. Esto sentó las bases de nuestra estrategia de internacionalización.

A pesar de todas las dificultades, su empresa duplicó sus ventas entre 2018 y 2023. ¿Cómo fue eso posible?

Cuando mis hermanos y yo asumimos el poder en 2018, dijimos conscientemente: queríamos viajar más al extranjero. El lugar donde nos resultó más fácil crecer fue Suiza. Aquí supimos cómo funcionaba. Pero existía el riesgo de que diluyéramos la exclusividad de nuestros productos al tener demasiadas ubicaciones. Lo que nos ayudó enormemente es que mucha gente en el extranjero ya nos conocía porque habían visitado nuestras tiendas en Zurich, Ginebra o St. Moritz.

Recientemente se han añadido dos nuevos mercados más: Francia y Malasia. En Suiza, sin embargo, el número de sucursales se mantiene constante, alrededor de 50. ¿Se debe esto también al viento en contra que habéis sentido aquí?

Tener equilibrio es fundamentalmente importante. Estamos presentes en alrededor de 20 países. Siempre está lloviendo en alguna parte y el sol brilla en alguna parte. Si tenemos un desempeño superior en un país, eso respalda un mercado al que actualmente no le está yendo bien.

¿Qué importancia tiene para usted el éxito y cómo lo define?

Se trata de algo más que números. Mi lema personal es: «Hazlo fresco y comparte la alegría». Queremos compartir alegría. Comienza pagando a nuestros productores de cacao un precio significativamente superior al precio de mercado. Luego los empleados: Hace dos semanas, 300 personas, entre empleados y sus hijos, nos dieron de beber conejitos de Pascua. Pero lo más importante son nuestros clientes. Sólo tendremos éxito si les damos placer y alegría con nuestros productos.

¿Existe demasiado éxito?

Definitivamente hay un límite al crecimiento y una velocidad que ya no es saludable. Por eso no queremos exagerar. En la gestión siempre discutimos las cosas muy abiertamente entre nosotros: ¿Cómo estamos? ¿Qué ritmo es saludable? ¿Qué país es el adecuado para nosotros?

¿Qué crecimiento es saludable?

Gracias al compromiso de nuestros empleados, pudimos duplicar el tamaño de la empresa en cinco años en todas las áreas relevantes: ubicaciones, empleados, ventas. Hay algunos indicios de que es posible un crecimiento similar en el futuro.

¿Duplicarse cada cinco años?

Lo digo con mucha humildad y precaución. Corona nos ha enseñado que el éxito y el fracaso pueden estar muy juntos. Pero al mismo tiempo, el trabajo de un emprendedor es prepararse cuando está en una buena racha y aprovechar los vientos de cola empresarial. Actualmente estamos invirtiendo mucho. Pronto abriremos nuestra tercera fábrica de chocolate aquí en Glarnerland y actualmente estamos atravesando un cambio de marca muy completo.

¿Tu nueva identidad de marca es también una forma de querer deshacerte de lo viejo y dejar atrás las crisis?

No. Hemos estado trabajando en esto durante unos tres años. Para nosotros es mucho más que un nuevo logo o un nuevo diseño. Como equipo directivo nos hicimos la pregunta: ¿Quiénes somos? Queremos posicionarnos como premium pero también progresistas. Nuestras nuevas letras tienen algunos códigos de lujo, pero la apariencia es aún más joven y colorida. Por cierto, al igual que nuestros productos.

¿Siempre has creído en tu éxito?

Por supuesto yo también tengo dudas. Siempre trato de mantener los pies en la tierra, pero al mismo tiempo pienso en grande. No siempre es tan claro. Teníamos sobre la mesa esta oferta para adquirir 34 sucursales en EE. UU. durante el coronavirus. Entonces le pregunté a mi hermano: “¿La gente algún día dirá de nosotros: en ese momento despegaron? ¡No se invierte así en la crisis más grande de todas! ¿O es este el momento en el que te dan una palmada en la espalda por un verdadero emprendimiento?

Hoy se puede decir: esto último.

Sí, pero si eres honesto, tienes que decir: no lo sabes de antemano. También hay suerte involucrada.

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