Los fabricantes utilizaron acuerdos secretos para mantener altos los precios en el negocio de las vitaminas durante años. No fue hasta 1999 que la administración Clinton tomó medidas y castigó a los conspiradores. Como cabecilla, la empresa de Basilea ganó mucho dinero.
Roche fue pionera en el negocio de las vitaminas, que durante mucho tiempo había sido una importante fuente de ingresos para la empresa.
Fue “la conspiración de cártel criminal de mayor alcance y dañina jamás descubierta”. El Departamento de Justicia estadounidense no escatimó en superlativos en la rueda de prensa celebrada en Washington el 20 de mayo de 1999. Y con razón. La conspiración que la justicia estadounidense descubrió hace 25 años fue de enormes proporciones.
21 fabricantes de vitaminas de Europa y Asia habían formado 16 cárteles diferentes y, durante una década y media, firmaron acuerdos con los que se aprovechaban sistemáticamente de sus clientes.
Al final resultó que, la empresa de Basilea Roche estaba en el centro de la trama; La empresa movía los hilos junto con los principales co-conspiradores, BASF y Rhône-Poulenc. El liderazgo de Roche le valió a Basilea el poco halagador título de “capital mundial de los cárteles”.
Los castigos impuestos al pueblo de Basilea fueron draconianos. A las multas que las autoridades estadounidenses y posteriormente las autoridades de la UE impusieron a Roche, se sumaron las compensaciones que debían pagarse a los clientes defraudados. En total, los pagos ascendieron a 5 mil millones de francos.
Una desgracia adicional fue que tres directivos que habían estado involucrados en el negocio de las vitaminas de Roche tuvieron que cumplir condenas de prisión de varios meses en los Estados Unidos. El hecho de que no sólo las empresas sino también los directivos de las empresas fueran multadas fue una novedad en la historia antimonopolio de Estados Unidos.
En habitaciones traseras de hoteles y casas particulares.
Ante el asombro de todos, la alta dirección aseguró que no sabían nada de las maquinaciones. El presidente del consejo de administración, Fritz Gerber, afirmó que sólo había sido puesto en escena por la justicia estadounidense, y el director general Franz Humer (jefe operativo desde 1996 y director general desde 1998) habló de una «conspiración sofisticada que llevado a cabo de forma totalmente secreta por un pequeño grupo de empleados”. Eran garantías conmovedoras, pero nadie las creyó seriamente.
Fritz Gerber (1929-2020), ex director ejecutivo y presidente del consejo de administración de Roche.
El cártel de las vitaminas no tenía precedentes no sólo por su dimensión internacional, sino también por la compleja organización que Roche y sus cómplices habían construido. Aunque los acuerdos se celebraron «completamente en secreto» en habitaciones traseras de hoteles y casas privadas en Basilea o en restaurantes, el cartel funcionó con la eficiencia de una empresa unipersonal. “Vitamina Inc.” tenía el carácter de empresa conjunta, pero con la particularidad de que los acuerdos se hacían verbalmente y se evitaban o encubrían rastros de datos.
Reuniones con horario fijo cada trimestre
El cártel más importante, fundado en 1989, era el de las vitaminas A y E, que en aquel momento eran los productos más importantes de esta categoría de principios activos. Lo que fue impresionante fue la escrupulosidad con la que los conspiradores realizaron su trabajo. Trimestre tras trimestre se realizaron reuniones con agenda fija: se fijaron precios y cuotas de ventas; Se mantenían registros precisos de las cifras de ventas de todos los miembros y, si había desviaciones de los acuerdos, las cantidades se igualaban entre los participantes según reglas fijas.
La gente se vigilaba como un halcón, y cualquiera que ignorara las directrices tenía que esperar sanciones (aunque Roche, en su papel de matón intimidante, se aseguraba de que rara vez se produjeran violaciones del código antimonopolio). Si sucediera que apareciera en el mercado un proveedor externo que subvaluara los precios del cártel, “Vitamin Inc.” Con un exceso de oferta temporal y precios de dumping, es seguro que el intruso se marchará pronto.
La ofuscación del cartel incluyó el enfoque inteligente para anunciar aumentos de precios. En cada reunión trimestral se decidía qué partido anunciaría la siguiente ronda. Este juego de roles creó la impresión de que el liderazgo en precios a veces lo tenía un proveedor y luego el otro.
La “Vitamina A y E Inc.” Tuvo tanto éxito que el modelo se utilizó como modelo para toda una serie de otros cárteles. Los sindicatos de las vitaminas B2, B5, B6, B9, B12, así como de la biotina y los carotenoides trabajaron según el mismo esquema. Y Roche tuvo una participación importante en todo.
De pionero a cabecilla
No sólo la dirección de la empresa aparentemente no tenía idea de nada de esto; Aparentemente no podía explicar cómo se habían producido los arreglos. «Ciertamente no es fácil entender las razones de las acciones de los empleados que organizaron en secreto una conspiración de este tipo», afirmó el director general Humer en la conferencia de prensa en Washington.
Sin embargo, los motivos de los manipuladores de precios no eran tan misteriosos. No se requiere ninguna intuición especial para comprenderlo; un poco de conocimiento del desarrollo de este negocio en particular es suficiente.
Franz Humer, ex director general y presidente del consejo de administración de Roche.
La empresa con sede en Basilea fue pionera en la síntesis de vitaminas y se consolidó como líder del mercado mundial a partir de los años 30. Proporcionaron productores que vitaminaron los alimentos y establecieron así un campo de actividad en rápido crecimiento; A principios de los años 40, las vitaminas representaban la mitad de los ingresos totales de la empresa.
El éxito resultó ser duradero y el dominio del mercado de Roche duró hasta la década de 1990. La fijación de precios de las vitaminas había sido durante mucho tiempo parte del modelo de negocio -simplemente menos formalizado antes de los años 1990 que después- y, especialmente en la economía suiza cartelizada, a nadie se le habría ocurrido ofenderse por ello.
Aunque la producción de vitaminas estaba prosperando, esto planteó a Roche un dilema. Ya en los años 30 era previsible que las vitaminas se convirtieran en un negocio de masas, lo que suponía especialmente una molestia para el entonces director general, Emil Barell. Para él, Roche era una empresa que producía especialidades farmacéuticas de alta calidad y no productos a granel para uso industrial. Sin embargo, como el negocio de las vitaminas era tan lucrativo como el negocio farmacéutico, se decidió continuar con ambos sectores, dejando así la solución al dilema en un segundo plano.
La venganza de Stanley Adams
Con productos de masas homogeneizados y estandarizados, como las vitaminas, el precio se convirtió inevitablemente en el centro de los cálculos comerciales como factor diferenciador. Cuando la presión competitiva aumentó en los años 1970 porque compañías alemanas como BASF y Merck penetraron en el mercado de las vitaminas, el precio se convirtió cada vez más en un arma de lucha. Para defender su supremacía, Roche concedía a sus clientes descuentos por fidelidad si compraban sus vitaminas en Basilea y no en la competencia, una oferta tentadora que estaba prohibida por la legislación de la CE.
Roche produce vitaminas en su planta de Sisseln en Fricktal, cantón de Argovia. En 2002, el grupo anunció la venta de la división de vitaminas a la empresa holandesa DSM (hoy DSM-Firmenich).
Un directivo (enojado) de Roche presentó entonces una denuncia ante las autoridades de competencia de Bruselas, tras lo cual la empresa recibió una cuantiosa multa. Todo el asunto se conoció como el asunto Stanley Adams.
Después de este primer escándalo de las vitaminas, ya no se pudo evitar el avance de los proveedores competidores (además de BASF y Merck, también Rhône-Poulenc y Hoechst) y las guerras de precios se intensificaron. Roche se vio obligada a construir instalaciones de producción cada vez más grandes y más eficientes para mantener los costes bajos en consonancia con la caída de los precios. En vista de la creciente presión, era obvio acordar un alto el fuego formal con los competidores y poner fin a la ruinosa competencia con la ayuda de un sindicato.
El acuerdo del cártel se hizo aún más fácil porque en los años 80 aparecieron proveedores chinos en el mercado de las vitaminas y alimentaron aún más la competencia con productos baratos. Esto animó a los europeos en su plan (en el que también participaban los japoneses) de unir fuerzas para defenderse de los invasores del Este. Gracias al cártel, los precios de las vitaminas pudieron aumentar regularmente a pesar de la creciente competencia, y cuesta creer que la dirección de Roche no se haya dado cuenta de esta rareza.
La administración Clinton toma medidas más duras
La alianza contra China fue también una alianza contra Estados Unidos, que era uno de los compradores más importantes de vitaminas. Al principio, los precios más altos eran fáciles de conseguir allí. Sin embargo, lo que Roche y sus colegas no lograron reconocer fue el cambio de actitudes que estaba empezando a surgir en Estados Unidos. Hasta principios de los años 1990 se podía suponer que Estados Unidos no estaba en condiciones de tomar medidas contra los cárteles internacionales de precios. Estaba la Ley Sherman (de 1890), que prohibía la colusión; Sin embargo, la disposición no era aplicable en todos los países.
Sin embargo, en 1993, la administración del presidente Bill Clinton decidió endurecer la política antimonopolio y -a raíz de la globalización acelerada y el mayor alcance de las empresas estadounidenses- tomar medidas contra la fijación de precios global. Para detener a los cartelistas, se crearon nuevos instrumentos legales: por ejemplo, se permitió el uso de grabaciones de reuniones conspirativas en los tribunales.
Aún más significativa fue la decisión de conceder impunidad a los denunciantes arrepentidos en el marco de programas de indulgencia. Acuerdos que en Suiza todavía se consideraban delitos triviales, de repente se criminalizaron en Estados Unidos. Esta fue la perdición de Roche.
El renegado que fundó «Vitamin Inc.» Rhône-Poulenc fue el testigo clave que cerró el caso con una declaración de culpabilidad ante el Departamento de Justicia. El motivo de la confesión fue que los franceses habían iniciado conversaciones de fusión con Hoechst (que finalmente se convirtió en Aventis) y querían asegurarse de que los estadounidenses no frustraran sus planes. Para que la nueva empresa farmacéutica pudiera en el futuro hacer negocios en el mercado americano, necesitaba la bendición de las autoridades americanas. El precio de la buena voluntad de Washington fue la autoacusación. Los franceses demostraron, por un lado, que la camisa les convenía más que los pantalones y, por otro, que el negocio farmacéutico les parecía más prometedor que el de las vitaminas.
Apuesta exitosa por los medicamentos contra el cáncer
Poco tiempo después, Roche tuvo una epifanía similar. El dilema entre bienes producidos en masa versus especialidades que había existido desde la década de 1930 fue resuelto, no por la administración, sino por circunstancias desafortunadas. Las multas exorbitantes y la perspectiva de tener que lidiar con precios crónicamente bajos de las vitaminas sin cárteles dieron lugar a un cambio radical de estrategia. En 2002, Roche vendió el negocio de las vitaminas al grupo holandés DSM por 3.400 millones de francos. Los habitantes de Basilea se alejaron de los productos a granel.
Todo se apostó por medicamentos contra el cáncer altamente especializados, una maniobra arriesgada que, como ahora sabemos, dio sus frutos. Incluso sin adquirir el carácter de productos producidos en masa, los medicamentos contra el cáncer producidos biotecnológicamente alcanzaron enormes ventas. Esto se debió una vez más a los altos precios, que ahora se podían alcanzar con bastante regularidad.
Fuentes: archivo NZZ; Alexander Lukas Bieri (ed.): Roche en el mundo 1897-2021. Una historia global, Editiones Roche 2021; John M. Connor: Fijación de precios globales, Estudios sobre organización industrial, Berlín, Heidelberg 2008.