norteNadie dijo que arrastrar a una de las burocracias gubernamentales más grandes que jamás haya existido a la era digital iba a ser fácil, pero la gran escala y la gran variedad de fallas que hemos visto en las últimas décadas han tenido consecuencias muy reales y casi universalmente negativas para los estadounidenses. dependen de estos sistemas sociales. No hace falta mirar más allá de cómo SNAP, el Programa Federal de Asistencia Nutricional Suplementaria, se ha quedado corto repetidamente en su misión de ayudar a alimentar a los estadounidenses de bajos ingresos. Jennifer Pahlka, fundadora y ex directora ejecutiva de Code for America, tiene una visión inquebrantable de los muchos pasos en falso y errores de pensamiento grupal cometidos por nuestro gobierno en la búsqueda de la eficiencia burocrática en Recodificación de América: por qué el gobierno está fallando en la era digital y cómo podemos hacerlo mejor.
Libros metropolitanos
Extraído de Recodificación de América: por qué el gobierno está fallando en la era digital y cómo podemos hacerlo mejor por Jennifer Pahlka. Publicado por Metropolitan Books, Henry Holt and Company. Copyright © 2023 por Jennifer Pahlka. Reservados todos los derechos.
Atrapado en mantequilla de maní
Los legisladores que votaron a favor de reducir la fuerza laboral federal en la década de 1990, justo cuando la tecnología digital comenzaba a remodelar verdaderamente nuestras vidas, querían un gobierno más pequeño. Pero el gobierno hambriento de conocimientos, digitales o de otro tipo, no lo ha hecho encoger. Lo ha inflado. Claro, hay menos servidores públicos, pero gastamos miles de millones de dólares en software satelital que nunca va al espacio, pagamos a los proveedores cientos de miles de dólares por formularios web básicos que no funcionan, y hacemos que solicitar servicios gubernamentales se sienta como la Inquisición Eso es lo divertido del gobierno pequeño: las cosas que hacemos para conseguirlo, para limitar la intrusión del gobierno en nuestras vidas, tienen la costumbre de lograr lo contrario.
Tomemos, por ejemplo, una solicitud de cupones de alimentos que requiere responder 212 preguntas separadas. Eso es lo que Jake Solomon de Code for America descubrió cuando trató de averiguar por qué tan pocos californianos necesitados se inscribieron en el Programa de Asistencia Nutricional Suplementaria del estado, o SNAP. Muchas de las preguntas eran confusas, mientras que otras eran extrañamente específicas y parecían asumir que la persona que solicitaba era un delincuente. “¿Ha sido usted o algún miembro de su hogar alguna vez declarado culpable de intercambiar beneficios de SNAP por drogas después del 22 de septiembre de 1996? ¿Alguna vez usted o algún miembro de su hogar ha sido declarado culpable de intercambiar beneficios de SNAP por armas, municiones o explosivos después del 22 de septiembre de 1996? A menudo, las personas tardaban hasta una hora en completar el formulario completo. No podían aplicar en un teléfono móvil; el formulario de solicitud, llamado MyBenefits CalWIN, no funcionaba en dispositivos móviles. Muchas de las personas que Jake observó intentaron completar el formulario en las computadoras de la biblioteca pública, pero las computadoras de la biblioteca lo expulsaron después de media hora. Tenías que esperar a que volviera tu turno y continuar donde lo dejaste.
SNAP es un programa federal cuya administración es responsabilidad de los estados. Cuanto más pequeña sea la jurisdicción a cargo, más probable es que el programa esté en sintonía con las necesidades y los valores locales. California, junto con otros nueve estados, ha optado por delegar aún más la administración a sus condados individuales, colocando la carga de administrar los datos de los clientes en cincuenta y ocho entidades separadas. Para manejar esa carga, los condados (con la excepción de Los Ángeles) formaron dos consorcios que agruparon los recursos de TI. Cuando quedó claro que los clientes deberían poder presentar su solicitud en línea, cada consorcio contrató un solo formulario de solicitud en línea para ahorrar dinero. Resultó ser bastante caro de todos modos: MyBenefits CalWIN, el formulario que estudió Jake, costó varios millones de dólares para construir. Pero al menos eso se dividió entre los dieciocho condados del consorcio.
Lo que esos varios millones de dólares les habían proporcionado era otra cuestión. Jake y sus colegas de Code for America publicaron un «desmontaje» del sitio web, más de cien capturas de pantalla en acción, con cada página marcada para resaltar las partes que confundían y frustraban a las personas que intentaban usarlo. (Para ser justos, el desmontaje también destacó elementos que fueron útiles para los usuarios; solo que hubo muchos menos). El desmontaje fue una crítica poderosa. Los defensores de la lucha contra la pobreza y la prensa lo notaron por igual, y las formas en que los condados estaban fallando a sus clientes comenzaron a llamar mucho la atención. Jake no debería haber sido popular entre las personas responsables de MyBenefits CalWIN. Por eso se sorprendió cuando HP, el proveedor que administra el sitio web, lo invitó a una reunión del consorcio para presentar su trabajo.
La reunión reunió a representantes de cada uno de los condados en un hotel de negocios en el centro de Sacramento. Fue solo después de que Jake terminó de mostrarles sus observaciones que se dio cuenta de por qué lo habían invitado. El representante de HP en la reunión presentó una variedad de opciones sobre cómo el consorcio podría usar sus recursos durante el próximo año, y luego los representantes del condado comenzaron a participar en ese sello distintivo de la democracia: votar. Una de las cuestiones que se sometieron a votación fue si emplear parte del tiempo contratado de HP para hacer que MyBenefits CalWIN se pueda utilizar en un teléfono móvil. Recién salido de la crítica de Jake, esa prioridad obtuvo los votos que necesitaba para continuar. Jake había hecho el trabajo que le habían invitado a hacer sin siquiera saber de qué se trataba.
Lo que llamó la atención de Jake sobre el proceso no fue su éxito en convencer a los representantes del condado. No fue tan diferente de lo que Mary Ann había logrado cuando su grabación de Dominic convenció al subsecretario de VA para que dejara que su equipo arreglara la solicitud de atención médica. El representante de HP estaba interesado en hacer realidad para los representantes del condado las cargas que experimentaban los solicitantes. Jake era muy bueno haciendo eso, y el representante había sido inteligente al usarlo.
Lo que Jake encontró notable fue el proceso de toma de decisiones. Para él, estaba claro cómo decidir el tipo de preguntas que el grupo discutió ese día. Los solicitantes de SNAP eran, por definición, de bajos ingresos, y la mayoría de las personas de bajos ingresos usan la web a través de sus teléfonos. Entonces, en Code for America, cuando Jake desarrolló aplicaciones para los beneficios de la red de seguridad, las creó para que funcionaran en teléfonos móviles desde el principio. Y cuando él y su equipo estaban tratando de descubrir la mejor manera de expresar algo, se les ocurrieron algunas opciones que sonaban simples y claras, y probaron estas opciones con los solicitantes del programa. Si muchas personas se detuvieron en algún momento cuando completaron el formulario, era una señal de que esa versión de las instrucciones los estaba confundiendo. Si alguna redacción dio como resultado que se denegaran más solicitudes porque el solicitante no entendió la pregunta, esa fue otra señal. Casi todas las elecciones de diseño fueron, en efecto, hechas por los usuarios.
Los condados, por otro lado, tomaron esas mismas decisiones por comité. Debido a que cada uno de los dieciocho condados administra el programa SNAP por separado, la atención se centró en adaptar los procesos comerciales únicos de cada condado por separado y las muchas oficinas locales de asistencia social dentro de los condados. No es que a los representantes del condado no les importara la experiencia de sus usuarios; su voto para comenzar a hacer que MyBenefits CalWIN funcione en teléfonos móviles fue una prueba de ello. Pero el proceso que siguió el consorcio no se diseñó para identificar y abordar las necesidades de los usuarios. Se había establecido para adjudicar entre las necesidades de los condados. El resultado había sido, durante años, una experiencia para los clientes prácticamente intolerable.
Desde la fundación de los Estados Unidos, un valor central para muchos ha sido restringir la concentración del poder del gobierno. Después de todo, los colonos se estaban rebelando contra una monarquía. Cuando el poder se concentra en manos de una persona o un régimen, según el razonamiento, perdemos nuestra libertad. Necesitamos tener algún gobierno, por lo que tendremos que confiar en algunas personas para tomar algunas decisiones, pero es mejor dificultar que una sola persona haga algo significativo, para que esa persona no comience a actuar como un rey. Lo mejor es asegurarse de que cualquier decisión requiera la participación de muchas personas diferentes.
Pero como vio Jake, la forma en que obtienes 212 preguntas en un formulario de asistencia alimentaria no es un poder concentrado, es un poder difuso. Y el poder difuso no es solo un artefacto de las complejidades que puede traer el federalismo, con decisiones delegadas al gobierno local y luego agregadas nuevamente a través de mecanismos como los consorcios del condado. El temor de haber ejercido demasiado poder y ser criticado por ello está siempre presente para muchos servidores públicos. El resultado es una compulsión de consultar a todas las partes interesadas imaginables, excepto a las que más importan: las personas que utilizarán el servicio.
Un líder tecnológico que hizo la transición de una empresa de Internet de consumo a un servicio público me llamó recientemente frustrado. Había estado tratando de aclarar los roles en un nuevo proyecto gubernamental y les había explicado a varios departamentos lo importante que sería tener un gerente de producto, alguien facultado para dirigir y absorber la investigación de los usuarios, comprender las necesidades tanto externas como internas e integrar todo él. Todos los departamentos habían estado de acuerdo con entusiasmo. Pero cuando llegó el momento de elegir a esa persona, cada departamento le presentó a mi amigo un nombre diferente, a veces varios. Había más de una docena en total.
Pensó que tal vez se suponía que debía elegir al gerente de producto entre estos nombres. Pero los representantes del departamento explicaron que todas estas personas tendrían que compartir el rol de gerente de producto, ya que cada departamento tenía algún interés en el producto. Las decisiones sobre el producto serían tomadas por lo que era esencialmente un comité, algo así como el Consejo de CIO federal que resultó en el imperativo de ESB. Los miembros podrían insistir en lo que creían que necesitaban sus diferentes departamentos, y nadie tendría el poder de decir que no a nadie. Incluso sin las complicaciones del federalismo, el proyecto aún estaría condenado exactamente al tipo de hinchazón que sufrió MyBenefits CalWIN.
Este tipo de tendencia cultural hacia el poder compartido tiene sentido. Es como decir que este proyecto no tendrá rey, ni autoridad arbitraria que pueda actuar imperiosamente. Pero el resultado es inflado, y usar un servicio inflado se siente intrusivo y oneroso. Es fácil comenzar a considerar que el gobierno se extralimita si cada interacción entra en detalles innecesarios y demanda incontables horas.
Los marcos de toma de decisiones muy difusos pueden dificultar mucho la creación de buenos servicios digitales para el público. Pero tienen sus raíces en leyes que se remontan a mucho antes de la era digital.
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