Las personas que pueden trabajar de forma remota en general lo prefieren a ir a un lugar de trabajo todos los días. En los últimos años, solo les ha gustado más. Un informe de Pew Research de febrero de 2022(Se abre en una nueva ventana) descubrió que entre los trabajadores que actualmente trabajan de forma remota todo o la mayor parte del tiempo, el 78% dice que quiere seguir trabajando de forma remota. Del mismo modo, una encuesta de Gallup(Se abre en una nueva ventana) descubrió que nueve de cada 10 trabajadores con trabajos remotos quieren ser completamente remotos o híbridos. Los trabajadores están dispuestos a aceptar un enfoque híbrido, llegando al lugar de trabajo algunos días y trabajando desde casa otros. El punto conflictivo, sin embargo, es cómo se implementa.
¿Qué es un lugar de trabajo híbrido?
Híbrido no significa una sola cosa, y muy pocas organizaciones tienen un historial de hacerlo bien o desarrollar mejores prácticas. Híbrido significa combinar el trabajo en persona y el trabajo remoto, pero los detalles son completamente indefinidos. Esa falta de claridad puede hacer que los trabajadores se sientan ansiosos y aprensivos por aceptar un enfoque híbrido. Es probable que tengan preguntas como «¿Quién determina cuándo las personas deben estar en el lugar de trabajo?» y «¿Tengo voz y voto en el asunto?»
Para la gerencia, el modelo híbrido puede prometer lo mejor de ambos mundos, ofreciendo la flexibilidad y las ventajas del trabajo remoto que desean los empleados, mientras reúne a las personas en el mismo lugar al menos parte del tiempo para fomentar la conexión entre los equipos. Según los datos de Gallup, los líderes y gerentes prefieren el trabajo híbrido a otras opciones porque «les preocupa mantener el rendimiento y la cultura del equipo» a largo plazo y creen que unir a las personas ayuda.
Sin embargo, ¿es esa una razón suficiente para los empleados?
(Crédito: Centro de Investigación Pew)
¿Por qué estamos aquí?
Quizás la pregunta más importante que debe responder la gerencia es: «¿Por qué estamos aquí?» ¿Por qué alguien tiene que presentarse en persona si el trabajo se puede hacer de forma remota? Algunos empleados pueden necesitar estar convencidos de que ir a un lugar de trabajo tiene valor.
Ciertamente, hay beneficios de estar cara a cara, como formar conexiones más profundas con las personas. La charla es una cosa, pero aprendemos mucho de las sutilezas del lenguaje corporal, el tono de voz y el sentido del humor de una persona, que pueden perderse o moderarse en las videollamadas. Estar en persona también puede hacer que algunos tipos de trabajo en equipo sean mejores, más fáciles o más eficientes.
Si bien es posible que algunos empleados deban estar convencidos de estos beneficios, muchos ya quieren la conexión que proviene de un lugar de trabajo en persona. Un informe de Harvard Business Review(Se abre en una nueva ventana) basado en una encuesta de 1,000 trabajadores estadounidenses encontró que cuando buscan conexión, las personas dijeron que recurren a su lugar de trabajo más que a sus comunidades vecinales y más que a los grupos religiosos.
Lo mejor que pueden hacer las organizaciones para que el trabajo híbrido sea exitoso es escuchar a los empleados antes de tomar decisiones.
En última instancia, la respuesta de la gerencia a «¿por qué estamos aquí?» debe ser específico para las personas y el tipo de trabajo que realiza el equipo u organización. Además, la frecuencia con la que los empleados sienten que necesitan estar juntos es un asunto personal. Para algunos, una o dos veces al año es suficiente. Para otros, dos o tres veces por semana es una mejor opción.
¿Quién establece el horario?
La siguiente pregunta más importante para los empleadores es: «¿Quién establecerá el cronograma?»
¿Quién determinará cuándo las personas deben trabajar en el sitio o de forma remota? ¿Se deja a cargo del empleado? ¿Su gerente? ¿Otro líder en la organización?
Lo mejor que pueden hacer las organizaciones para que el trabajo híbrido sea exitoso es escuchar a los empleados antes de tomar decisiones sobre cualquiera de estas cuestiones. La gente quiere ser escuchada. Los gerentes deben recordar que los trabajadores saben cómo, cuándo y dónde trabajan mejor. Tener en cuenta sus comentarios es crucial para que los empleados acepten el acuerdo híbrido. Ignorar sus aportes hace que cualquier decisión sobre los horarios híbridos parezca arbitraria o caprichosa del equipo de liderazgo, lo que conducirá a una erosión de la confianza.
Entonces… ¿Cuál es la política?
Una vez que una organización presenta una política de trabajo híbrida, los gerentes y líderes deben comunicarla de manera clara y frecuente.
En cualquier entorno de trabajo remoto que incluya trabajo híbrido, la comunicación excesiva es absolutamente crítica. Hablo ampliamente sobre este principio en mi libro The Everything Guide to Remote Work.(Se abre en una nueva ventana) Comunicar en exceso significa dar información a las personas varias veces y de muchas maneras. Entonces, en este caso, la política de trabajo híbrido debe discutirse y comunicarse en reuniones, escribirse en un documento compartido y repetirse de vez en cuando por correo electrónico y Slack u otra aplicación de mensajería del equipo.
La sobrecomunicación incluye repetir no solo lo que dice la política, sino también cómo llegó a ser. Los gerentes deben reiterar cómo los aportes de los empleados desempeñaron un papel en la toma de decisiones. Deben citar datos que muestren qué beneficios ve la organización cuando las personas están juntas y cuando trabajan de forma remota. La política debe vincularse con los valores fundamentales de la empresa, la declaración de misión y las iniciativas DEIA (diversidad, equidad, inclusión y acceso), y todos deben recordar esos puntos ocasionalmente.
Cuando la sobrecomunicación se integra en la cultura, los empleados también se sobrecomunicarán, que es lo que los líderes deberían desear. En términos de trabajo híbrido, los empleados deben sentirse libres de hacer preguntas, hacer agujeros en la política para buscar posibles problemas y denunciar si algo no funciona según lo previsto.
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¿Algo que no funciona? Cambialo.
Una política de trabajo híbrido no debe quedar bloqueada. El primer intento de implementación no va a ser perfecto. A medida que todos experimentan con el modelo híbrido, es importante darle una oportunidad y, al mismo tiempo, tener en cuenta lo que no funciona y estar dispuesto a ajustarlo.
¿Cómo sabrá su grupo si algo no está funcionando? Los gerentes y el liderazgo deben solicitar retroalimentación activamente, y no solo de una manera. Al dar a las personas múltiples opciones para compartir sus opiniones y puntos de vista, la gerencia aumentará sus posibilidades de que las personas se sientan cómodas dando una evaluación honesta. Algunas formas de obtener comentarios incluyen:
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Formularios de comentarios anónimos donde las personas pueden escribir libremente
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Encuestas anónimas en toda la empresa con respuestas de opción múltiple o de elección de rango
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Debates abiertos durante las reuniones de grupos pequeños
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Encuestas regulares del equipo
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Los líderes del equipo solicitan comentarios de sus grupos para compartir la cadena en grandes reuniones
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Gerentes que hacen preguntas específicas durante reuniones individuales con informes directos
También ayuda tener una cultura de compartir comentarios para que las personas no tengan miedo de hablar cuando algo no funciona, lo que requiere tiempo y capacitación para desarrollarse.
¿Algo que funcione bien? Dilo así.
Se debe recordar periódicamente a todos en la organización que den su opinión sobre lo que no funciona, pero también sobre lo que es. La gente necesita escuchar ese mensaje más de una o dos veces. Cuando las personas reiteran lo que funciona para ellos y por qué, la gerencia escucha los efectos positivos de la política, y eso es tan importante como reparar las piezas que están rotas.
De manera similar, cuando los líderes ven los efectos positivos de una política híbrida, también deben comunicar esos logros. Si el propósito de reunir a las personas en persona es profundizar las conexiones entre los trabajadores, entonces la gerencia debe compartir los resultados de las encuestas a los empleados que muestren que está funcionando. Si el propósito es impulsar alguna parte del negocio o mejorar alguna métrica, deben mostrar datos de antes y después que lo prueben.
Escuchar, Decidir, Comunicar, Reparar
Trabajar de manera híbrida no es nuevo. Muchas personas con trabajos que se pueden realizar de forma remota, o parcialmente remota, tenían la flexibilidad de trabajar desde casa en ocasiones mucho antes de que la pandemia de COVID-19 obligara a muchas organizaciones a comenzar a operar de forma remota o híbrida. Pero muy a menudo se hizo sobre una base ad-hoc. Lo nuevo es crear una política para el trabajo híbrido que tenga en cuenta los comentarios de los empleados y que esté bien respaldada, sea justa, se comunique con claridad y esté abierta al cambio. Eso es lo que lo hará diferente y mejor que antes.
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