En 2008, UBS registró una pérdida antes de impuestos de casi CHF 28 mil millones y fue rescatado por el estado. Para 2022, CS registró una pérdida de unos buenos 3 mil millones y ahora está perdiendo su independencia. ¿Qué hay detrás?
Durante la crisis financiera, todas las críticas se dirigieron a UBS; ahora se está tragando a CS, el supuesto modelo a seguir de entonces. ¿Qué pasó?
Hay felicidad en la desgracia. Incluso si sucedió hace quince años, las últimas cifras trimestrales muestran con gran claridad: todavía es mucho más relevante para UBS hoy de lo que le gustaría a Credit Suisse (CS): felicidad, salvada en la crisis financiera y en un momento en que se vio obligada para repensar
En la crisis financiera de 2007/08, UBS sorprendió a Suiza al tener que ser respaldado por el gobierno federal y el Banco Nacional Suizo con un banco malo debido a las enormes pérdidas en los EE. UU. CS, por otro lado, organizó capital adicional (especialmente en el Medio Oriente) y fue considerado el mejor banco suizo, que tenía sus riesgos bajo control y, a diferencia de su hermano mayor con sus aspiraciones exageradas, se las arregló sin ayuda estatal. UBS se encogió, prometió hacerlo mejor y lanzó una transformación integral. Eso resultó ser muy afortunado. En CS, por otro lado, el entonces CEO Brady Dougan afirmó que había encontrado el mejor modelo de negocios y apostaba por la expansión.
Como muestra el gráfico, la pérdida de CHF 27.300 millones que sufrió UBS antes de impuestos en 2008 fue, afortunadamente, no recurrente. Según esto, desde 2010 UBS ha conseguido obtener beneficios antes y después de impuestos, a excepción de 2012, cuando la dirección de Axel Weber obligó a una reducción aún mayor del banco de inversión. En los últimos años, los beneficios han mostrado una clara tendencia al alza. Esto ha creado confianza en el modelo de negocio y la gestión de UBS.
Aunque Credit Suisse inicialmente generó ganancias aún mayores que UBS, estas se volvieron cada vez más volátiles y se inclinaron hacia pérdidas bajo la influencia de varios errores. Una comparación de la evolución de los activos totales y los activos ponderados por riesgo muestra claramente los antecedentes de esto.
Si bien UBS redujo a más de la mitad sus activos totales durante y después de la crisis, Credit Suisse estuvo muy indeciso durante mucho tiempo. Además, al mismo tiempo que reducía el balance, mantenía los activos ponderados por riesgo casi constantes prácticamente al mismo nivel que UBS. Así que asumió más riesgos con un balance más reducido, lo que le ha pasado factura en los últimos años y le ha llevado a una pérdida de confianza paulatina.
El impacto de la crisis financiera obligó a repensar a UBS, lo que finalmente condujo a un riguroso reposicionamiento del banco de inversión y sus ambiciones. Este tuvo que despedirse de varios negocios, arreglárselas con mucho menos capital y enfocarse más en negocios de bajo riesgo. A lo largo de los años, ha generado ganancias significativamente más pequeñas pero más estables que antes.
CS, por otro lado, cerró los ojos ante el hecho de que su modelo para su banco de inversión estadounidense ya no funcionaba bajo las condiciones regulatorias más estrictas. Sus banqueros «empresariales» asumieron riesgos excesivos con la esperanza de ganar el costo del capital, y demasiados no los vigilaron. Eso pareció funcionar durante algunos años, pero finalmente se vengó aún más en forma de errores y escándalos.
Ahora una corrección involuntaria ha convertido la felicidad del pasado en una desgracia.
Los propietarios de CS se dieron cuenta tarde, muy tarde, de que tenían que actuar. Instalaron a Axel Lehmann como nuevo Presidente del Consejo de Administración y con él a un nuevo equipo directivo que, tras idas y venidas, bajo la dirección del CEO Ulrich Körner, emprendió un curso de reforma que quería hacer aún con más rigor lo que había hecho UBS: redimensionar y centrar el banco en el negocio de gestión de patrimonio.
Pero mientras la alta dirección estaba ocupada con la transformación y había impuesto un período de silencio antes de anunciar la nueva estrategia, los (falsos) rumores de que la entidad financiera estaba al borde de la quiebra provocaron la primera corrida bancaria. Esto redujo los depósitos de los clientes en un tercio el otoño pasado. El nuevo liderazgo de CS logró parar este primer voto masivo de censura en gran parte por su cuenta. Hasta el final, parecía segura de haber convencido a sus clientes de que su transformación y el nuevo modelo de negocio tenían sentido.
Pero si esa creencia estaba allí, rápidamente fue eclipsada por el temor de perder el dinero en una segunda corrida bancaria tras la crisis bancaria regional de EE. UU. de marzo. Las contrapartes ya no querían hacer negocios con el CS debilitado y los depósitos volvieron a caer una cuarta parte en muy poco tiempo. La pérdida desenfrenada de confianza llevó a un Credit Suisse mucho más pequeño, con la participación activa del estado, a los brazos del «caballero blanco» UBS.
También es interesante que la corrida bancaria que rompió el cuello de CS no se desencadenó por falta de solvencia. CS había aprendido de la crisis financiera y quería disipar las dudas sobre la solvencia con una base de capital superior a la media. En este sentido, estaba y está mejor capitalizado que su rival UBS. Y ello tanto en lo que se refiere a los recursos propios que están disponibles para las operaciones normales del negocio como al capital convertible, que tendría que garantizar la continuidad de las actividades de importancia sistémica en caso de insolvencia y reestructuración.
Como parte de la campaña de apoyo estatal, Finma ahora ha ordenado la cancelación de los bonos AT-1, lo que ha aumentado el capital básico en alrededor de CHF 15 mil millones. Hasta el día de hoy no está del todo claro por qué esto fue necesario.
Sin embargo, lo que está claro es cómo la pérdida de confianza y el tamaño han erosionado la rentabilidad de CS en comparación con UBS en todas las divisiones. A pesar de los programas de ahorro, la reducción de costos ya no pudo seguir el ritmo de la rápida salida de ingresos. En el primer trimestre de 2023, solo el Centro Corporativo aportó una elevada rentabilidad que, sin embargo, puede atribuirse al saneamiento forzoso (y ahora también impugnado judicialmente) de los bonos AT-1.
Si bien la comparación de los resultados anuales y trimestrales tiene una significación muy limitada, el último informe trimestral muestra el gran interés que deben tener ambos bancos en la pronta culminación de la fusión que se ha decidido. Especialmente en la gestión de activos internacionales de CS, la salida de activos gestionados y fondos de clientes está provocando una peligrosa reducción en el potencial de ganancias. Pero el banco suizo también sufrió. El gran banco se ha vuelto involuntariamente más pequeño.
Si UBS quiere generar un nuevo crecimiento sustancial con la adquisición de CS, debe ofrecer a los clientes y empleados de las distintas divisiones perspectivas de futuro más fiables lo antes posible. De lo contrario, corre el riesgo de que se escapen aún más y que sólo quede una sombra de sí mismo del otrora orgulloso «banco emprendedor».
Sería una desgracia lamentable para UBS poder hacerse cargo del otrora orgulloso competidor a bajo precio.