El banco privado de Zurich amplía su dirección de diez a quince personas. Para ello, contrata a más directivos de la UBS. Y demuestra que están lejos de haber digerido la adquisición de CS.
Bank Julius Baer se reposiciona y aumenta su dirección de diez a quince personas.
No se trata de un retoque, sino de una reestructuración tangible: el banco privado Julius Baer está reestructurando completamente su dirección para el próximo año y nombrando a numerosas personas para su consejo de administración. En detalle, los cambios tienen sentido; Con todo, el banco podría enfrentarse a un nuevo problema.
Sobre todo, Julius Baer dividirá sus regiones de manera más equitativa en el futuro. Hasta la fecha, Yves Robert-Charrue ha liderado una vasta región que se extiende desde el Reino Unido y Suiza a través de Europa hasta el Golfo Pérsico. La unidad generó muchas más ventas que la pequeña región de América Latina, en la que Bank Bär – tras los escándalos en torno a Venezuela y la FIFA – todavía se concentra principalmente en Brasil, Chile y México.
Julius Baer gana fuerzas de la UBS
América Latina forma ahora una región de mercado junto con España y Oriente Medio junto con la India. Dado que muchos empresarios indios ricos realizan sus operaciones bancarias en Dubai de todos modos, esto encaja bien.
A partir del año que viene, la todavía importante empresa suiza y europea estará dirigida por Sonia Gössi, que trabajó en la UBS durante casi veinte años. Robert-Charrue, alguna vez considerado candidato para el puesto más alto en Julius Baer, deja el banco. Es muy posible que algún día Robert-Charrue sea discutido como candidato a CEO por otras instituciones financieras, dado su éxito en el negocio europeo de Julius Baer.
Julius Baer también está reorganizando su negocio con intermediarios financieros. Thomas Frauenlob, que anteriormente se ocupaba de los gestores de activos independientes (UVV) en la UBS, ahora lo hace para Julius Baer y también será responsable de los negocios con family offices, es decir, con los gestores de activos personales de los superricos.
Hasta ahora, los gestores de activos estaban bajo la dirección del director de operaciones, Nic Dreckmann, es decir, bajo la dirección de procesos operativos. Algunos administradores de activos consideran que esta configuración no es óptima porque no está lo suficientemente cerca de los clientes. Además, Dreckmann es responsable de la renovación estratégica de TI de Julius Baer. Un proyecto enorme que ofrece poco espacio para futuras actividades.
Los cambios de Frauenlob y Gössi muestran que la UBS seguirá bajo una fuerte presión para conservar a su personal directivo. Los competidores seguirán intentando apoderarse de aquellos directivos de la UBS que, a pesar de su buena trayectoria, se quedaron atrás en la reasignación de puestos. O que no quieren tener que lidiar con la adquisición de CS durante años.
La gestión se está volviendo demasiado grande.
El hecho de que el jefe de asuntos jurídicos, Christoph Hiestand, esté representado en el futuro en el consejo de administración probablemente será bien recibido por los reguladores. Mientras tanto, el jefe de recursos humanos, Guido Ruoss, que también ha sido nombrado para el nivel más alto de dirección, debe garantizar que el banco forme a suficientes jóvenes talentos propios y los coloque en puestos directivos. De este modo, el banco privado de Zúrich dependería menos de la caza furtiva de los mejores jugadores de la competencia. Philipp Rickenbacher, jefe del Bär, considera muy importante la gestión de este “canal de talentos”.
Por muy comprensibles que sean todos estos cambios en detalle, en su conjunto conducen a un enorme exceso de gestión. En el futuro, esto incluirá quince personas en lugar de sólo diez. Son demasiados para una empresa del tamaño de Julius Baer. Con excepción de casos especiales como el de la UBS (después de la adquisición de CS), apenas existen equipos directivos de este tamaño en el mundo empresarial suizo.
El peligro en estos comités es que ya no hay ningún debate real, sino que sólo se aprueban decisiones preparadas. Los miembros de la dirección que tienen poco que aportar a la agenda del día se desconectan internamente y, a menudo, apenas participan en las discusiones.
El banco ciertamente parece reconocer este peligro; Al parecer, quiere solucionar este problema trabajando más en comités en lugar de reunir a todo el equipo directivo.